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Kampf der Last-Minute-Hektik	Veröffentlicht am 2. Januar 2013 von beratereffizienz Was macht man, wenn man einen Termin zur Erledigung eines Tasks vorgegeben bekommt? Man trägt ihn in ein Kalender-Tool seiner Wahl ein. Wenn man schon einigermaßen oft die Erfahrung gemacht hat, dass das nicht genug ist, geht man eventuell so weit einen zweiten Termin einzutragen – z.B. 1 Monat vor dem eigentlichen Termin. Je nach Aufgabe und Arbeitsauslastung mag das schon genug sein.
In der Praxis machen das sogar einige Leute, trotzdem kommt es immer wieder vor, dass eine Deadline näher rückt und wir in der verbleibenden Zeit plötzlich Überstunden investieren müssen, um den Termin halten zu können. Nicht selten geht ein Wochenende drauf oder die Deadline “crasht”, weil wir auch mit Mehraufwand den Termin nicht schaffen. Was ist passiert?
Die Gründe im Detail sind immer anders. Oft verständlich, manchmal auch unvermeidlich (höhere Gewalt), manchmal nicht mehr nachvollziehbar, warum es zu Verzögerungen gekommen ist. Natürlich kommt es in der Praxis – aus welchen Gründen auch immer – zu Terminen, die niemals haltbar gewesen wären. Das ist aber eher die Ausnahme.
Was können wir tun, um die Termintreue zu erhöhen?
Arbeit und Durchlaufzeit für Tasks besser schätzen
Abhängigkeiten und Vorbedingungen ermitteln
Die Kapazitätssituation berücksichtigen
Risiken bearbeiten
Störfaktoren ausschalten oder verringern
Arbeit und Durchlaufzeit sind bei wiederkehrenden bzw. standardisierten Tätigkeiten relativ leicht zu schätzen, vor allem zu messen. In der Massenproduktion von Gütern kennen wir Rüstzeiten, Arbeitszeiten, Transfer- und Ruhezeiten, etc.
Arbeitseinsatz
In der Beratungsbranche leben wir davon, neue Dinge zu tun und zu denken. Eventuell exisitiert für bestimmte Teile eines Tasks schon eine Best practice oder zumindest halbwegs umlegbare Erfahrungen. Im Regelfall gibt es aber keine 100%ige Schätzung von Aufwänden.
Gemäß dem (nicht ganz ernst zu nehmenden) Parkinson’schen Gesetz nimmt ein Task so viel Zeit in Anspruch wie wir ihm zugestehen. Wenn wir in der glücklichen Lage sind, die Durchlaufzeit für unsere Tasks selbst schätzen zu dürfen sollten wir das begrüssen und realistisch und seriös erledigen. Aber auch wenn wir mit Vorgabezeiten konfrontiert sind (diese sind ja überlicherweise am unteren machbaren Limit angesiedelt) müssen wir für uns selbst den Arbeitsaufwand und die Durchlaufzeit schätzen, damit wir wissen, ob wir den Task überhaupt seriös annehmen können oder ihn unter Berücksichtigung der Komplexität und des vorgegebenen Werts ablehnen müssen. (Einen Task anzunehmen und danach zu erklären, dass die Zeitvorgabe unrealistisch war ist unprofessionell und ärgerlich!).
Viele Menschen haben sich schon zu diesem Thema Gedanken gemacht und für ihre Bereiche Regeln, Richtlinien, Ansätze aufgestellt, wie möglichst genaue Schätzwerte ermittelt werden können. In der IT ist beispielsweise die Funktionspunktberechnung ein gerne genommener Ansatz. Dazu gibt es sogar eine ISO-Norm. Ein anderer Ansatz ist die Delphi-Methode. Hier werden mehrere unabhängige Schätzungen eingeholt und gemittelt – für einen einzelnen Task könnte das bedeuten, ein paar andere Kollegen um deren Schätzung zu ersuchen und gemeinsam mit der eigenen Schätzung einen Mittelwert zu bilden.
Wenn die Zeit für eine ausführliche Schätzung nicht reicht müssen wir auf Risiko spielen und selbst schätzen. Wichtig ist hier sich selbst über die Zeit zu beobachten und herauszufinden, wie eigene Schätzungen im Vergleich zur Realität aussehen. Ein Sicherheitsfaktor von 1,5 für Ersttäter ist ratsam. Ich bin derzeit bei einem Faktor von 1,3 ganz gut aufgehoben. Voraussetzung für eine kontinuierliche Verbesserung der Schätzgenauigkeit ist die gewissenhafte Aufzeichnung von Ist-Werten. Niemand liebt Zeitaufzeichnungen – gefordert und notwendig sind sie aber trotzdem. Zum einen, um gegenüber dem Kunden zu belegen wofür man Rechnungen legt, zum anderen für sich selbst um herauszufinden, was und wieviel man gearbeitet hat. Will man zukünftig besser schätzen ist die gewissenhafte Aufzeichnung von Ist-Aufwänden unumgänglich.
Eine sehr umfangreiche Betrachtung zum Thema Aufwandsschätzung findet man auf der WINF-Wiki.
Die Tools zur Zeitaufzeichnung sind mindestens so individuell wie das Arbeitsgebiet des Beraters. Manchem reicht ein herkömmlicher Jahreskalender in Papierform, andere verwenden Tools wie “Grindstone” (zu Deutsch “Schleifstein”) oder Timepanic lokal auf ihrem Rechner, die Funktionalität “Journal” in Outlook, Server-basierte Systeme ala Kimai oder auch Cloud-Sync-Services wie “Zeiterfassung” gekoppelt mit dem Smartphone. Wichtig ist, dass die echte investierte Zeit für den Task aufgezeichnet wird und klar gegenüber anderen Aktivitäten (andere Zeitfresser, allgemeine Meetings, Pause, Socializing) unterschieden wird.
In der ein oder anderen Art kommen wir zu mehr oder weniger genauen Schätzungen über die zu investierende Arbeit für einen Task. Das ist eine Grundlage für Termintreue aber noch kein Garant.
Durchlaufzeit / Dauer
In einer optimalen Welt und bei einem optimalen Task schätzen wir den Arbeitseinsatz auf z.B. 10 Stunden. Nehmen wir an, wir haben Abgabetermin am Dienstag zu Mittag, 12 Uhr sharp. Nehmen wir auch an, dass heute der Freitag davor ist. Wir sind gerade bei unserer Wochenplanung. Geben wir die 10 Stunden Arbeitsaufwand in ein Tool ala MS Project ein wird uns das Tool darüber aufklären, dass wir z.B. Dienstag um 10h fertig sind, wenn wir am Montag um 8 Uhr früh beginnen. Also: alles im Grünen Bereich – kein Grund zur Panik!
In der nicht so optimalen Wirklichkeit sehe ich kaum Chancen, dass der Termin Dienstag Mittag ohne Mehraufwände gehalten werden kann.
Durchlaufzeit ist meist <> Arbeit. Die Durchlaufzeit hängt natürlich von vielen Faktoren ab. In der Fertigungsindustrie hat man diese Faktoren großteils im Griff bzw. probt und erforscht seit vielen Jahren Techniken, wie man die Durchlaufzeit optimieren kann. In der Beratung sind wir häufig aufgefordert zu kommunizieren und können uns nicht 100%ig auf eine Aufgabe zurückziehen. Mit wenigen Ausnahme (z.B. Klausuren) ist es unumgänglich (und auch kollegial) Störfaktoren bewusst in Kauf zu nehmen und halt doch öfter mal E-Mails zu checken und zu antworten. Auch ausserhalb von Krisenzeiten gibt es das ein oder andere kurzfristig einberufene Meeting, das ohne unser Beisein wenig Sinn macht oder es einfach intelligent ist, wenn wir trotz des Termindrucks daran teilnehmen. Multitasking ist schlecht und senkt definitiv unsere Produktivität. Bis zu einem gewissen Grad ist es aber auch unvermeidlich.
Neben dem oben beschriebenen Sicherheitsfaktor für die Schätzung der Arbeit sollten wir also auch einen (von der Arbeit getrennt zu sehenden!) Sicherheitsfaktor für die Durchlaufzeit schätzen. Die für “Störungen” aufgewendete Zeit ist je Beratungssituation unterschiedlich und bezieht noch nicht die Abhängigkeiten ein. Hier geht es rein darum abzuschätzen wie viele Einheiten von ungestörter Arbeit wir an einem durchschnittlichen Tag unterbringen. Auch hier hilft die schonungslose Aufzeichnung der Ist-Werte wie oben beschrieben. Aus der Anzahl der Tasks pro Tag (getrennt nach geplant / ungeplant) können wir über eine bestimmte Zeitspanne eine Einschätzung entwickeln, wie sich die Arbeit im Vergleich zur Dauer für uns darstellt. Dieser Faktor ist stark schwankend – je Projekt, Projektphase und (ein Berater ist keine Maschine) Tagesverfassung. Je länger und genauer wir Daten sammeln desto bessere Vorcastwerte sollten sich errechnen lassen (und ja, natürlich – wechsle ich meine Position, mein Aufgabengebiet, mein Projekt, mein Umfeld muss ich wohl oder übel darüber nachdenken, wie sich das auf meine persönliche Performance auswirken könnte und die Schätzfaktoren entsprechend abwägen).
Wir haben jetzt also in unserem Beispiel 10 Stunden Arbeit ermittelt (hierin ist ein persönlicher Sicherheitsfaktor von z.B. 1,3 inkludiert) und auf Basis empirischer Daten der letzten Monate einen Faktor für die Durchlaufzeit von 1,5 ermittelt (also 15 Stunden Durchlaufzeit). Wir sind jetzt wesentlich besser unterwegs als zuvor – unsere Chancen, den Termin zu halten sind sprunghaft gestiegen!
Wieder planen wir die Woche und sehen, dass wir unseren Task, der am Dienstag Mittag fertig sein soll, am Freitag früh beginnen müssen. Plangemäß setzen wir Freitag früh die ersten Schritte, stellen jetzt aber fest, dass uns als Basis für die Konzepterstellung wesentliche Daten des Altsystems fehlen. Wir brauchen also einen Mitarbeiter des Kunden, der die Daten liefert…. Auch ohne Kristallkugel: Der Termin zur Konzeptabgabe wird nicht halten.
Wir hatten eine Vorbedingung vergessen, damit wir unsere Arbeit überhaupt erst beginnen können. Unerfüllte Vorbedingungen und Abhängigkeiten sind einer der häufigsten Gründe für Terminverschiebungen. Wir sprechen hier nicht von höherer Gewalt sondern von vorhersehbaren Umständen – hätten wir den Task bei der Übernahme genauer angesehen wäre uns das aufgefallen.
Daraus lässt sich also die Regel ableiten, dass wir, bevor wir einen Task einlasten genau prüfen, welche Vorbedingungen dieser Task hat und diese gesondert verfolgen. Weiters analysieren wir Abhängigkeiten und stellen sicher, dass entsprechende Kapazität bei den Ressourcen reserviert wird, damit wir bei paralleler oder gar serieller Ausführung von Teilaufgaben trotzdem noch unseren Termin erreichen können.
Vorbedingungen kann man auch in Tools wie MS Project erfassen. Man kann dafür auch Zeiten schätzen und somit rechtzeitig Vorarbeiten anfordern. Bei Abhängigkeiten sieht es auch in MS Project eher dürftig aus – hier hilft eher die persönliche Abstimmung bei kleineren Vorhaben oder ein expliziter Ablaufplan (also den eigentlichen Task in seine Einzelteile zu zerlegen und die Beziehung als Vorgänger-Nachfolger einzugeben).
In den meisten Beratungssituationen werden Vorbedingungen und Abhängigkeiten recht gut analysiert und dokumentiert. Häufig hapert es bei der Kommunikation und/oder bei der Bestätigung. Selbst wenn an die ausführende Person kommuniziert wird, dass eine bestimmte Vorarbeit bis zu einem bestimmten Termin benötigt wird muss das nicht heißen, dass die Kapazität oder auch in machen Fällen die Absicht vorhanden ist, termingerecht zu liefern. Es reicht also nicht, nur proaktiv zu kommunizieren (das ist zwar schon gut, aber noch nicht gut genug) sondern als Profi geht man noch den nächsten Schritt und holt eine Bestätigung ein. Erst wenn die Bestätigungen eingetroffen sind kann man davon ausgehen, dass der geplante Termin halbwegs realistisch ist.
In Produktionsbetrieben ist der Prozess des Abgleichs zwischen dem Bedarf und der Kapazität täglich Brot. In der Beratungsbranche, speziell bei Schätzungen fehlt uns oft das Bewusstsein um die eigene oder die Kapazität von Zulieferern.
Tools wie Taskjuggler oder Microsoft Project berücksichtigen das Kapazitätsangebot bei der Planung von Tasks eines Projekts. Unter anderem wird dort die Dauer, die Arbeit, die Vorbedingungen und die Ressourcenzuordnung erfasst. Die Tools rechnen daraus jeweils Beginn- und Endedatum von Aufgaben. In jedem vernünftig geführten Projekt wird der Projektplan in ein entsprechendes Tool eingegeben und berechnet. Selbst in SAP gibt es mit dem Modul PS (Projektsystem) und dem SAP-PPM entsprechende Software.
Ein Berater ist oft in mehreren Projekten eingesetzt – manchmal auch mit unterschiedlichen Planungstools. In manchen Beratungssituationen kann es je nach Anzahl, Granularität und Dauer der vor einem liegenden Tasks wirklich nützlich und notwendig sein sich toolunterstützt eine Übersicht über die eigene Kapazitätssituation zu beschaffen und mittels rollierender Planung (z.B. wöchentlich) am Laufenden zu halten. Größtes Problem ist hier der Aufwand für die Wartung des Plans verglichen mit dem Erkenntnisgewinn durch die errechneten Daten. Andererseits ist es schon sehr geeky, wenn man Terminzusagen “on the fly” treffen und begründen kann und diese dann auch noch halten.
Wesentlich ungenauer, ungeeignet für größere Teams und schwer nach aussen zu dokumentieren ist die Auslastungsplanung mittels Kalender. Die Varianten reichen von einem Papierkalender oder einfachen Wandkalender über Kalendereinträge im Outlook bis hin zu eigenen Kalendern (z.B. Google Kalender) oder Apps für Smartphones. Bei allen Nachteilen ist diese Variante schneller einsetzbar und die Pflege ist in der Regel einfacher, weniger aufwändig und unkritischer. Wenn man einen Planungs-Kalender ein Monat lang nicht wartet ist man dennoch relativ rasch wieder up to date.
Sowohl beim Planungstool als auch bei der Kalenderplanung sind natürlich Besonderheiten wie Urlaube und Feiertage zu kennzeichnen. Je nach Beratungssituation kann es hilfreich sein einen periodenbezogenen Powerfaktor zu berücksichtigen. In den meisten Buchhaltungsabteilungen ist es schwierig von mitte Dezember bis mitte Jänner Termine zu bekommen, in Ski-Produktionsbetrieben ist es im Frühjahr/Sommer schwierig bis unmöglich in der Produktionssteuerung zu optimieren, Weihnachtsgeschäft bindet Retailer fast vollständig, etc. Wenn ich Kundenzulieferungen abhängig bin, muss ich schon bei der Planung sehen, dass z.B. Dezember ein ungünstiger Zeitpunkt ist und sehen, wie ich mit diesem Wissen umgehe. In Planungstools kann man den Powerfaktor über den Ressourcenkalender steuern, in den Papierversionen über z.B. gestrichelte Zeitbereiche.
Egal welches Verfahren – ein Schlüssel zum Erfolg liegt auch hier wieder in der periodischen Analyse der Daten, d.h. was hatte ich geplant vs. welche Tasks habe ich tatsächlich durchgeführt? Wodurch sind die Abweichungen zu Stande gekommen? Welche Schlussfolgerung ergibt sich für zukünftige Planungen? Welche Maßnahmen muss ich setzen, damit sich meine Termintreue verbessert?
Zusätzlicher Vorteil einer schonungslosen Kapazitätsplanung ist die Information, wie die zukünftige Auslastung aussieht. Wenn ich bei der Planung mit 38,5 Wochenstunden erkenne, dass der Endtermin eines Projekts nicht haltbar ist kann ich schon jetzt aktiv werden und meinem Kunden, Vorgesetzten, Projektleiter, etc. über dieses Risiko informieren, Tasks verteilen/zurückgeben, meine Wochenkapazität erhöhen, etc.
Das Wissen um die zukünftige Arbeitssituation hilft dabei Prioritäten zu setzen, Tasks engagierter zu verfolgen und gibt allgemein mehr Ruhe und Gelassenheit. Kunden, Vorgesetzte und Kollegen bauen Vertrauen und Respekt auf, weil man nicht zu allem “Ja” sagt, auch nicht zu allem “Nein” sagt und vor allem Zussagen (“Ja, schaffe ich bis Oktober”) in der Regel halten.
In agilen Ansätzen der Softwareentwicklung ist die kurzfristige Kapazitätsplanung im Vordergrund – mittel- und langfristig gibt es, wenn überhaupt, nur sehr grobe Pläne. Ist man als Berater ausschließlich in einem agilen Umfeld unterwegs kann man sich getrost an die Gegebenheiten anlehnen. Die Herangehensweise an Tasks und Terminsituationen ist hier gänzlich unterschiedlich. Wer ein Fan dieser Techniken ist baut sich einfach sein eigenes Kanban-Board in Form einer Flip-Chart oder findet mit lokaler Software wie z.B. Portable Kanban sein auslangen. Für den unternehmensweiten Einsatz gibt es z.B. für JIRA das Greenhopper-Plugin und wer seine Daten der Cloud anvertrauen möchte findet auch endlos Tools. Eine Übersicht einiger Tools gibt es hier.
Neben den Sicherheitsfaktoren für die Dauer und Arbeit gibt es noch eine Menge an Risiken, die eintreffen könnten. Risiken bearbeiten klingt seltsam. Die Bearbeitung von Risiken ist ein Prozess in mehreren Schritten:
Risiken erfassen/erheben
Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenspotential ermitteln
Maßnahmen setzen
Szenarien erarbeiten
Die Erfassung der Risiken ist natürlich wieder stark von der Beratungssituation abhängig. Hier sind nicht die Risiken unseres Kunden im Bezug zu seine Geschäftstätigkeit gemeint sondern die Risiken, die in der Beziehung zwischen uns und unserem Kunden entstehen. Die Eintrittswahrscheinlichkeit leitet sich aus Erfahrungswerten ab, das Schadenspotential gibt Auskunft, wie sich das Risiko, wenn es denn Eintritt, auf das Ziel auswirkt. Die Maßnahmen dienen dazu, die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos zu vermindern. Letztlich bleibt noch, Szenarien zu erarbeiten für Fall des Eintritts des Risikos.
“Bearbeiten” heißt hier, den gesamten Prozess auszuführen – und zwar relativ regelmäßig (auch das hängt von der Beratungssituation ab).
Ein Beispiel eines Risikos für einen Unternehmensberater, der seinen Kunden in Mexico City betreut:
Risiko:
Das Notebook wird gestohlen
EWS:
Potential:
Verdienstentgang, Reputationseinbuße (leak…), Kosten für Neuanschaffung + Lizenzen
Maßnahmen:
IT-Sicherheit verbessern (Remote wipe)
Ersatzgeräte @ Kunden bereit halten
Tresor in Büros des Kunden mieten
Zweitgerät im Zimmer-Tresor aufbewahren
Szenario:
Bei Diebstahl sofort IT (Hr. Müller) für remote wipe verständigen.
Wie gesagt, die Aufwände sowie die Frequenz, wie häufig Risiken bearbeitet werden hängt stark von der Beratungssituation ab. Ich kann mir keine Branche vorstellen, wo nicht mindestens 1x jährlich eine Risikoevaluierung durchzuführen ist. Zumindest sollte 1x jährlich abgeglichen werden, welche der erkannten Risiken eingetroffen sind und welche Umstände eingetroffen sind, die nicht in der Risikoliste enthalten waren.
Individuell wie die Beratungssituation sind unsere Anfälligkeiten für Störfaktoren. Wie beschrieben ist aus meiner Sicht der richtige Weg nicht immer sich bei der Durchführung eines Tasks von der Umwelt abzuschotten – für manche Beratungssituationen ist das auch absolut nicht möglich. Störfaktoren beziehe ich hier eher auf unseren Umgang mit Zeifressern, die keinen Kundennutzen bringen. Ganz klar – wir sind keine Maschinen. Wir können nicht dauerhaft 14 Stunden täglich hochkonzentriert Meisterleistungen vollbringen. Pausen sind wichtig. Genauso wichtig ist aber, die Pausen bewusst zu setzen und zu beenden. Es ist OK, wenn wir den Newsfeed in Facebook oder Twitter ansehen, die Jagd nach dem besonderen EBay-Angebot verfolgen, telefonieren, etc. Wichtig ist, dass wir uns bewusst machen (siehe oben – eigene, schonungslose Zeitaufzeichnung) wie wir unsere Zeit verbringen. Vieleicht sehen wir, dass wir in Summe in einer Arbeitswoche 3 Stunden vor Facebook hängen und real 2 Stunden privat telefonieren. Ein halber Arbeitstag, verteilt auf viele kleine Einheiten, ist weg. Wenn wir ganz ehrlich sind, müssen wir anerkennen, dass nicht nur die effektiv eingesetzte Zeit verloren ist sondern wir durch die Unterbrechungen oft zusätzliche Zeit aufwenden mussten um wieder dort aufzusetzen, wo wir aufgehört haben.
Die Beobachtung und genaue Aufzeichnung unseres Verhaltens hilft uns dabei Potential zu entdecken. Dieses Potential müssen wir nicht unbedingt realisieren. Das hängt von der Beratungssituation und der allgemeinen Arbeitslast ab. Es ist dennoch gut zu wissen, dass noch die ein oder andere Wochenstunde effizienter einsetzbar ist, wenn es notwendig wird. Auf lange Sicht gesehen und geplant kann man sich eventuell das ein oder andere Wochenende freiarbeiten in dem man den Störfaktoren in Spitzenzeiten bewusst weniger Zeit einräumt.
Planen wir realistisch (Arbeit, Durchlaufzeit, Power-Faktor) und unter Berücksichtigung der Umwelt (Voraussetzungen, Abhängigkeiten, Risiken) müssen wir uns weniger mit Last-Minute-Aktionen herumschlagen.
Realistisch geplant gibt es zwar weniger Action, weniger Heldentum, weniger anbetungswürdige Rettungsaktionen dafür aber im Gegenzug weniger Stress, verbesserte Lebensqualität allgemein und ganz nebenbei lernen uns selbst besser kennen.
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Eine Antwort zu Kampf der Last-Minute-Hektik
Veronica Kleinholz schreibt:	30. März 2015 um 8:55 nachmittags	Danke für den interessanten Beitrag! Time-Management ist wahrlich keine leichte Aufgabe, sowohl im Projektmanagement als auch zu Hause. Meinen Ausweg fand ich in der Kanban Methode. Anfangs hat mein Team (12 Mitarbeiter, IT-Branche) Scrum verwendet. Dies war allerdings nicht ausreichen, da wir den Workflow besser kontroliieren mussten. Mussten mehrere Projekte auf einmal bearbeitet werden, geriet leider so Manches außer Kontrolle und es wurden mehrere Termine nicht eingehalten :( Für einen IT-Start up ist es natürlich ein richtiges Disaster. Alles hat sich verändert, als wir anfiengen unsere eigene Kanban-Board zu benutzen. Unsere Prozesse sind seit diesem Zeitpunkt an stets visuell zugreifbar und deren Analyse fällt deutlich einfacher.
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