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Erfolgsmessung von Social Software
Tags: Enterprise Social Software, ROI, Social Business Veröffentlicht in Business Transformation Die Plagiatsjäger konnten mit dem Einsatz von Social Software (GuttenPlag, VroniPlag) eine Schlagkraft entfalten, die für einen Einzelnen in dieser Reichweite niemals möglich gewesen wäre. Der arabische Frühling wurde durch die schnelle Kommunikation mithilfe von Social Software gefördert und organisiert. Und ob der Blackberry Messenger (BBM) bei der Koordination der Ausschreitungen in London eine größere Rolle gespielt hat als Twitter oder Facebook, das scheint eine spannende Frage zu sein. Über die Diskussion einer staatlich verordneten Social-Media-Sperre während derartiger Tumulte ging dann die positive Nachricht etwas unter, dass Social Software auch für die Organisation der Hilfs- und Aufräumarbeiten eingesetzt wurde.
Diese öffentliche Aufmerksamkeit für das Thema Social Software sollte doch helfen, Entscheidungsträger in den Unternehmen zu überzeugen, sich intensiver mit dem Thema Social Software zu beschäftigen. In einem viel beachteten Blogbeitrag “Don’t Retweet the Revolution” hat John Stepper plakativ berichtet, wie sein Management darauf reagiert hat. Nämlich mit einem “peinlichen Schweigen”. Vor diesem Hintergrund gibt er den Rat, sich beim Thema Social Software auf die Frage “Welche Probleme kann man mit Social Software in den Unternehmen lösen” zu konzentrieren und insbesondere der Frage nach dem Return-on-Investment (ROI) nicht mehr davon zu laufen.
Jeremiah Owyang hatte für das Jahr 2011 die Frage nach dem ROI ebenfalls als das Top-Thema identifiziert:
Und im Bericht zum Social Business Jam, einer Online-Diskussion, die IBM vom 8. – 10. Februar 2011 mit über 2.700 Teilnehmern aus 80 Ländern weltweit führte, nahm das Thema des „neuen ROI“ einen gewichtigen Anteil der Diskussion ein. Der schwierige Nutzennachweis für soziale Technologien wurde von den Teilnehmern als Grund dafür gesehen, dass soziale Technologien sich nach wie vor in der Praxis schwer durchsetzen.
Trotz dieser gewichtigen Argumente für die Ermittlung eines ROI bei Investitionsvorhaben im Bereich Social Software schreckt man sich in der Praxis immer noch vor der Identifikation von konkrete messbaren Faktoren und ihren finanziellen Implikationen zurück. Und versucht das Management mit RONI (Risk of Not Investing)-Argumenten zu überzeugen. Klar ist, wenn sich das Management mit solchen Argumenten überzeugen lässt, dann braucht man natürlich keine formale ROI-Ermittlung mehr. Was aber wenn nicht?
Anstelle ein weiteres “peinlichen Schweigens” zu provozieren könnte man doch einfach mal versuchen, eine Controller-Perspektive einzunehmen. Die Erfahrung zeigt, dass zwar durchaus die weichen Faktoren für den langfristigen Erfolg des Einsatzes von Social Software entscheidend sind, die ermittelbaren harten Faktoren aber allemal für die Begründung des Investitionsvorhabens ausreichen sollten.
Wie man bei einer ROI-Ermittlung vorgeht, wie typische Berechnungsbeispiele aussehen und welche unterstützenden Informationen sich aus Marktstudien ableiten lassen, damit möchte ich mich in den folgenden Posts beschäftigen.
Bildnachweis – Bild oben: aboutpixel.de / Internet-Browser © Peter Kirchhoff
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Der nächste Eintrag — Joachim Heinz
Hallo Herr Stocker, Herr Niemeier,
ebenfalls aus Projekt- bzw. Aufgabenperspektive möchte ich gerne noch eine Idee zur ROI-Ermittlung beisteuern.
Ich gehe die Meinung von Herrn Stocker mit, dass sich ROI-Betrachtungen nur im “kleinen” machen lassen, im Sinne der Betrachtung einzelner Use Cases. Es ist durchaus darstellbar, welchen finanziellen Nutzen eine verkürzte Projektanlaufzeit oder die Verwendung eines integrierten statt separaten Mitarbeiter-Profildatenbank hat.
Jedoch glaube ich, solange wir auf der Ebene von Kommunikation und Kollaboration im Sinne allgemeiner Zusammenarbeit im Unternehmen bleiben, wird jegliche unternehmensweite ROI-Betrachtung immer besonders schwer bleiben.
Was aber, wenn wir über “Prozesstuning” mit E2.0 nachdenken? Jedes Unternehmen steht und fällt mit funktionierenden Prozessen. Steckt hier nicht eine große Chance im Hinblick auf eine ROI-Betrachtung?
Nehmen wir beispielsweise einen Produktentstehungsprozess:
– F&E forscht mit dem Budget X an neuem Produkt
– Engineering konstruiert zu den Kosten Y
– Marketing bewirbt Produkt mit dem Budget Z
– Die Produktion pro Teil kostet W
Wenn man nun diesen gesamten Prozess überall dort umbaut bzw. anpasst, wo er mit E2.0-Methoden besser funktioniert, so entsteht unmittelbar in der Wertschöpfungskette des Unternehmens ein Mehrwert, in einer aus Management- und Controllersicht nachvollziehbaren Form.
Auf jeden Fall bin ich gespannt auf die kommenden Blogartikel hierzu und freue mich auf die weitere Diskussion.
Grüße aus Stuttgart,
Joachim Heinz
Joachim Niemeier
Hallo Herr Heinz,
vielen Dank für den Input und den sehr interessanter Hinweis, den Nutzen von E2.0 aus der Perspektive eines Tunings von Unternehmensprozessen zu betrachten. Prozesse sind bislang immer Ergebnis einer Standardisierung und diese ist häufig die Vorstufe zur Automatisierung der Prozesse.
Sowohl die Standardisierung der Prozesse als auch deren Automatisierung führen dazu, dass in einer dynamischen Umwelt ihre Funktionsfähigkeit häufig kritisch wird. “Wenn wir uns streng an alle definierten Prozesse halten würden, dann würde bei uns nichts mehr funktionieren” habe ich gerade in einem Projekt gehört. “Wir haben nur mal versucht, die wichtigsten Prozesse zu beschreiben und als wir einmal durch waren stellten wir fest, dass wir im Grund nochmals von vorne anfangen müssten, so viele Dinge haben sich geändert. Wir haben es dann sein lassen” ist ein anderes aktuelles Feedback. Jetzt ist es nicht so, dass Prozesse keinen Sinn mehr haben. Im Gegenteil, die Orientierung an Prozessen ist nach wie vor ein wichtiges Koordinationsinstrument. Nur reicht diese Form der Koordination über Standardisierung heute häufig nicht mehr aus und hier kommen E2.0-Werkzeuge ins Spiel. Diese setzen auf den Koodinationsmechanismus der “wechselseitigen Abstimmung” und bauen auf “Kollaboration”, wie es im Enterprise 2.0-Jargon genannt wird.
Das “Umbauen” und “Anpassen” von Prozessen unter Einsatz von Enterprise 2.0-Werkzeugen macht Sinn. Enterprise 2.0 sollte aber nicht (alleine) als “Reparaturmechanismus” für nicht mehr voll funktionsfähige oder defekte Prozesse gesehen werden. Vielmehr ist es eben so, dass reale Prozesse “ad-hoc, unvorhergesehen, wenig (durch)planbar, informell, zeitkritisch, manchmal chaotisch, mit Unterbrechungen, Rückkopplungen, Echtzeitentscheidungen etc.” sind (mehr dazu hier: http://www.centrestage.de/2011/02/25/prozessrevolution-im-enterprise-2-0/ ). Wenn man diese Ausgangssituation akzeptiert, dann wird man entdecken, dass nicht “Standardisierung der Prozesse”, sondern “Kollaboration der Mitarbeiter” die Antwort sein muss.
Alexander Stocker
Hallo Herr Niemeier,
gut, dass Sie die Erfolgsmessung wieder aufgreifen. Erlauben Sie mir doch einen kurzen Kommentar zur Erfolgsmessung mit ROI.
Die auf diversen Blogs und Seiten von Social Software Anbitern kursierenden ROI-Rechner machen es einem aber auch nicht viel leichter – denn sie gaukeln vor, dass die Berechnung des ROIs trivial sei. Nur leider gibt es für komplexe Problemstellungen keine einfachen Lösungen. Das Thema klassischer ROI (return on investment) wurde im Wissensmanagement schon nicht befriedigend gelöst und ich vermute, dass es auch bei Enterprise 2.0 nicht anders sein wird. Wenn das Management jegliche Entscheidungen auf Finanzkennzahlen trifft, dann werden sich die Organisationen nachhaltig nicht verbessern (das wissen wir schon lange – spätestens seit der BSC)
Auch wenn ich hoffe, dass ich mich irre, bin ich der Ansicht, dass ein ROI immer nur für ein sehr, sehr eng definiertes Nutzungszenario von Social Software errechnet werden kann (zB wieviel spare ich mir durch Kontaktmanagement über Xing, als über Telefon, Face2Face, …). Für Lösungen, die Kommunikation und Kooperation im gesamten Unternehmen verbessern sollen (wie zB bei Capgemini oder Siemens BT) – einer Aufgabe von Enterprise 2.0 – erscheint es aus meiner Sicht völlig unmöglich, seine saubere und vor allem robuste Berechnung eines ROI durchzuführen. Wie sollen denn die Erträge aus der Social Software Nutzung dargestellt werden (Social Software ist ja keine Maschine, die Produkte erzeugt, welche später verkauft werden, da sie einen Wert am Markt besitzen). Wenn weiche Faktoren (verbesserte Kommunikation, schelle Hilfe bei Problemen, besserer Wissenstransfer, moderne Kommunikationsinfrastruktur … siehe die umfassende WM-Literatur) hier das Management nicht überzeugen können, schaut es mit E20 Investitionen düster aus. Ich bin auch der Ansicht, dass das fortwährende Einbringen ständig neuer Begrifflichkeiten (Informationsmanagement, Wissensmanagement, Enterprise 2.0, Social Business, …. was kommt dann) hier völlig kontraproduktiv ist – denn das Management denkt dabei vielmehr an kurzlebige Trends und weniger an nachhaltige Entwicklungen, auf die es zu setzen gilt.
Hier gehe ich konform mit Michael Koch, der für die Kommunikation des Nutzens aus Social Software das Dokumentieren und Präsentieren von Erfolgsgeschichten zum Management für eine faire Variante hält (die kann man dann vielleicht auch durchrechnen: zB in einem XX Dollar Projekt hatte der PL ein Problem, Kollege YY hat über das Problem auf Plattform ZZ erfahren und innerhalb von 2 Stunden Reaktionszeit eine Lösung WW bereitgestellt. Damit hat sich der PL Kosten/Pönalen/… von UU erspart und MM Zeit im Projekt gespart).
Viele Grüße aus Graz,
Hallo Herr Stocker,
vielen Dank für den sehr ausführlichen Kommentar, den ich besonders schätze, da Sie sich an verschiedenen Stellen auch schon mit der Frage der Nutzenermittlung fundiert beschäftigt haben.
Die Motivation, das Thema aufzugreifen, ist durch zunehmende Nachfragen in Projekten entstanden. Meine grundlegende Argumentation ist, dass wenn eine Unternehmensleitung auf einem anderen Weg von dem Wert einer breiten Nutzung von Social Software überzeugt werden kann, man natürlich die Nutzen- und ROI-Ermittlung sein lassen kann (ob dies dann für die Steuerung des Projektes so sinnvoll ist, das ist eine andere Frage). Ganz klar, die von Ihnen genannten Schwierigkeiten bestehen und können nicht wegdiskutiert werden. Und regelmäßig sind die weichen und schwer zu quantifizierenden, die qualitativen Nutzenfaktoren solche, die besonders interessant für den Erfolg von Social Software in den Unternehmen sind. Die Erfahrung zeigt aber, dass es in vielen Fällen schon ausreicht, auf Basis der harten Faktoren (und das sind häufig Produktivitätfaktoren) zu argumentieren und daraus einen überzeugenden ROI zu ermitteln. Die qualitativen Faktoren kommen dann als mögliche “Zusatzeffekte” hinzu.
Wie tiefgehend eine ROI-Ermittlung im Einzelfall sein muss, das hängt davon, welche Regelungen ein Unternehmen für den Wirtschaftlichkeitsnachweis getroffen hat. Was für die einen eine “Milchmädchenrechung” ist, kann für andere Unternehmen längst ausreichen. Letzendlich muss der Controller überzeugt sein. Und natürlich gibt es Besonderheiten, die beim Vorgehen zur Nutzenermittlung zu beachten sind. Diese sind durch den besonderen Charakter von Social Software begründet.
Ich bin auf die weitere kritische Begleitung dieser Reihe gespannt.
Viele Grüße nach Graz! Powered by WordPresstop