Institut für Mittelstandsforschung
Interview mit Prof. Dr. Woywode, Leiter des Instituts für Mittelstandsforschung an der Universität Mannheim
Professor Dr. Michael Woywode ist seit September 2007 Inhaber des Lehrstuhls für Mittelstandsforschung und Entrepreneurship sowie Leiter des Instituts für Mittelstandsforschung an der Universität Mannheim. Seine wissenschaftlichen Arbeiten sind in hochrangigen wirtschaftswissenschaftlichen Journalen erschienen. Namhafte Stiftungen wie die Volkswagen Stiftung, die Alexander von Humboldt Stiftung oder die Deutsche Forschungsgemeinschaft haben seine bisherigen Forschungsvorhaben finanziell unterstützt. Er ist u.a. Mitautor der Buches „Schnelles Unternehmenswachstum. Personal-Innovationen-Kunden“ (2005, Stuttgart: Kohlhammer Verlag) und beschäftigt sich in einem weiteren Werk mit dem Thema „Determinanten der Überlebenswahrscheinlichkeit von Unternehmen (...)“ (1998, Baden-Baden: Nomos-Verlag). Dr. Stefan Meinsen sprach mit ihm über die Gründe des Erfolgs des deutschen Mittelstandes.
Professor Woywode, was ist das Geheimrezept des deutschen Mittelständlers? Warum entwickelt er sich so gut und gesund?
Typischerweise steht am Anfang des mittelständischen Erfolgs die Entscheidung für einen Nischenmarkt. Dieser Fokus verhindert, dass das mittelständische Unternehmen in Konkurrenz zu den Großunternehmen tritt. Ist das Unternehmen erfolgreich und beherrscht die Nische, kann es sich eine verwandte Marktnische suchen und so stetig wachsen.
Diese Vorgehensweise legt einen Augenmerk auf das Thema Strategie. Der Mittelständler muss seine Nische genau definieren und sich seines USPs genau bewusst sein.
Das ist definitiv ein strategischer Prozess, allerdings bin ich mir nicht sicher, ob dieser am Anfang objektiv strategisch geplant wurde, oder ob diese Strategie eher das Ergebnis eines guten Unternehmer-Bauchgefühls ist.
Können sie durch Ihre Forschung abbilden, was häufiger anzutreffen ist: das unternehmerische Bauchgefühl oder eher die geplante, zahlenbasierte Planung mit Strategiestab und Führungskräftekreis?
Wir stellen durchaus fest, dass heute eine wachsende Professionalisierung um sich greift. Oft werden Berater für das Projekt „Unternehmensgründung/-erweiterung“ ins Haus geholt. Mit ihm zusammen werden Stärken/Schwächen des Unternehmens erarbeitet, dann Chancen und Risiken abgewägt, um dann einen guten Überblick über die Optionen des Unternehmens zu haben. Die rationale Planung überwiegt also inzwischen.
Mein Eindruck ist, dass gesundes Unternehmenswachstum mittlerweile viel mit Globalisierung bzw. dem Augenmerk auf Wachstumsmärkte im Ausland zu tun hat. Wie sehen Sie das?
Dem stimme ich zu, allerdings erst im zweiten Schritt. Der erste Fokus liegt im Allgemeinen auf dem angestammten Markt und den Bedürfnissen der dortigen Kunden. Erst wenn dieser Markt beherrscht wird, erweitert sich der Fokus auf ausländische Märkte – hier generiert das wachstumsstarke Unternehmen dann meist seine hohen Wachstumsraten.
Internationale Märkte haben ihre Tücken – welchen Herausforderungen steht ein Unternehmen gegenüber, das ausländische Märkte durchdringen will?
Ich denke, die Organisation durchläuft verschiedene Evolutionsschritte hin zum internationalen Unternehmen. Themen wie ‚Prozesse und Standards einführen’ oder ‚Führungsmodell der Auslandsgesellschaften’ treten zum Glück nicht alle auf einmal auf, sondern sukzessive. Die Entwicklungsphase solcher Mittelständler ist typischerweise durch eine Wasserfallstrategie gekennzeichnet ist – d.h. ein Land nach dem anderen wird erobert. Erst werden in einem Land Erfahrungen gesammelt, Umsätze generiert, die dann in den weiteren Ausbau des Auslandsgeschäftes investiert werden.
In unseren bisherigen Interviews hat sich herauskristallisiert, dass gerade im Mittelstand oft ein sehr modernes unternehmenskulturelles Führungsverständnis gepflegt wird. Können Sie das bestätigen?
In Bezug auf Wachstumsunternehmen kann ich dies bestätigen. Die Führungsebene verfügt oft über einen sehr weit reichenden Blick fürs Ganze, sie verstehen sich als Kommunikatoren nach innen und außen und es gelingt ihnen meist vorzüglich, ihre Familien einzubinden. Das Human Ressource Management ist selten rückgewandtes Personalmanagement, sondern eher tragen die Mitarbeiter in diesen Strukturen schnell viel Verantwortung. Das Betriebsklima und das Miteinander der Mitarbeiter ist dort meist sehr positiv, da es menschlich zugeht und der Mitarbeiter weiß, wofür er etwas tut. Nur für Zahlen und Quartalsberichte zu arbeiten ist schon etwas anderes, als familiär und arbeitsplatzerhaltend zu arbeiten und z.B. zum Geburtstag vom Inhaber die Hand geschüttelt zu bekommen. Das macht einen Riesenunterschied aus.
Es wird der Eindruck erweckt, als ob das Sinnstiftende im langfristigen Erfolg eines Unternehmens nicht nur die Inhaber motiviert, sondern auch die Mitarbeiter...
In der Tat. Für den Familienunternehmer ist das dominante Ziel der langfristige Erfolg bzw. das gesunde Überleben des Unternehmens. Der beste Weg das Überleben eines Unternehmens zu sichern, ist kontrolliertes gesundes Wachstum. Die Führungsriege strebt also nicht die Maximierung des Umsatzes oder Gewinns an, wobei ich nicht sagen will, dass durchaus ehrgeizige Ziele verfolgt werden können.
Für die Mitarbeiter bedeutet dieser Veränderungsdruck eine Chance, sich weiter zu entwickeln. Die Identifizierung mit dem Unternehmen ist viel höher, da jeder Mitarbeiter seinen Anteil am Erfolg sieht. Dabei ist auch ein Stück Kalkül, denn wenn es dem Unternehmen gut geht, kann ich sicher sein, meinen Arbeitsplatz zu behalten.
Vor dem Hintergrund des florierenden Mittelstandes: was glauben Sie sind die Herausforderungen für Mittelständler, die auch zukünftig erfolgreich sein wollen?
Ich glaube, dass die Themen IT, Digitalisierung und Vernetzung noch stärker in den Vordergrund treten. Der Mittelstand muss sich in Bezug auf neue Trends und Technologien öffnen und sich fragen „Was bedeutet das für mein Unternehmen? Was muss ich tun, dass mein Unternehmen hier den Anschluss nicht verliert?“
Andererseits benötige ich aber auch entsprechende finanzielle Möglichkeiten, dass ich in der Lage bin gut ausgebildete Menschen in ausreichender Zahl in mein Unternehmen zu integrieren. Mein Unternehmen muss als Arbeitgeber attraktiv sein.
In der Tat – auffällig bei diesen mittelständischen Wachstumsunternehmen ist eine extrem hohe Eigenkapitalquote von teilweise bis zu 40%. Daraus spricht einerseits Vorsicht, aber auch eine gewisse Stärke, größere Entwicklungsschritte zu verdauen. Dadurch ist das Unternehmen in der Lage, sich über kleine gezielte Zukäufe bestimmte Technologien und Vorsprünge zu sichern und so Wissen zu absorbieren und integrieren. Essentiell für diese Dynamik ist natürlich, dass die Führungsriege diesen unternehmerischen Anspruch vorlebt.
Gibt es aus Ihrer Sicht Dinge, die klassisch zu vermeiden sind, d.h. typische Fallen, in die ein Mittelständler tappen könnte?
Wie bei allen Dingen im Leben ist es gefährlich, zu viel zu schnell zu wollen. Es braucht Zeit, eine Organisation gesund aufzubauen und die Leute gefunden zu haben, mit denen man sich ein größeres Spiel vorstellen kann. Es dauert eben, bis die Systeme und Prozesse soweit installiert sind, dass man auch auf einer größeren globaleren Basis effizient arbeiten kann. Wichtig ist auch hier das unternehmerische Bauchgefühl. Und die Führungsriege muss sich bewusst sein, dass sie nicht alles aus sich selbst schaffen muss - sie darf sich auch mal Rat holen – sei es durch Unternehmensbeiräte, Familienräte oder externe Berater.
Professor Woywode, ich danke Ihnen für das Gespräch.