Nach der Sanierung ist vor der Sanierung
Auch zum "Gesund werden und bleiben" muss man sich Zeit nehmen!
Dagmar Strehlau
Ein Unternehmen wurde saniert, der Prozess ist abgeschlossen. Die Unternehmensberatung, die den Prozess gesteuert und begleitet hat, ist wieder „draußen“. Das Unternehmen ist gerettet, alle sind glücklich und zufrieden, es herrscht wieder „heile Welt“!?
Ist das nun wirklich so? Nein, saniert bedeutet noch nicht gesund! Nach der Sanierung tritt erst einmal der „Reha-Prozess“ in Gang und dies gilt nicht nur für die Strategie, Zahlen und die Marketingkonzepte, sondern auch für die Menschen, die in einem solchen Unternehmen tätig sind.
Menschen sind im Regelfall „Gewohnheitstiere“, wir arbeiten gerne in vertrauter Umgebung, im vertrauten Kollegenkreis, möglichst am gleichen Standort und mit vertrauten Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufen. Aber was ist davon nach einer Sanierung noch vorhanden? Häufig bleibt von all dem nur ein Torso übrig. Plötzlich gibt es ein neues Vertriebskonzept, der Fokus wurde vielleicht auf neue Produkte oder neue Märkte gelegt, alte Kollegen mussten das Unternehmen verlassen, die Organisation wurde umgekrempelt, Verantwortlichkeiten wurden neu definiert.
Nach der Sanierung muss dieser Torso wieder mit Fleisch und Leben gefüllt werden. Dies birgt eine große Aufgabe für das Management, das sich selbst erst einmal an die neuen Strukturen gewöhnen aber diese auch gleichzeitig an die Mitarbeiter weitergeben muss. Wie kann man diesen Prozess nun angehen?
Die erste und wichtigste Regel ist hier: Informieren und kommunizieren. Man darf nie vergessen, dass das Wort „Sanierung“ erst einmal negativ belegt ist (Wie konnte es überhaupt so weit kommen?). Diesen Schock müssen die Mitarbeiter erst einmal verdauen und man muss sie erneut überzeugen, dass sie dem Unternehmen wieder vertrauen können.
Schon 2002 und 2003 gab es eine große Wirtschaftskrise, damals war die Presse voll mit der Bezeichnung „Survivor-Syndrom“. Damit sind diejenigen Mitarbeiter gemeint, die im Unternehmen geblieben sind – also überlebt haben – und die viele andere Kollegen haben gehen sehen.
Die Unternehmensleitung und die öffentliche Meinung gehen eigentlich davon aus, dass diese Menschen zufrieden und glücklich sind, denn sie haben ja ihren Arbeitsplatz behalten. Aber oft ist deren Zustand durch eine extrem hohe Verunsicherung geprägt und durch ein schlechtes Gewissen den gekündigten Kollegen gegenüber. Die Ängste und Reaktionen der „Überlebenden“ können bis zur inneren Kündigung führen.
Wie sollte das Management hier reagieren?
Richten Sie regelmäßige Teamtreffen ein. Berichten Sie dort konstant über die nächsten Schritte, wie es weiter geht.
Geben Sie ein Gesamtbild und brechen Sie dieses Gesamtbild auf die einzelnen Bereiche und Teams runter (Bild einer Kaskade). Vermitteln Sie so Transparenz und Sicherheit und stoppen Sie damit den „Flurfunk“ mit seinen vielen „neuesten“ Informationen.
Vereinbaren Sie feste Termine und halten Sie sich daran. Nichts ist tödlicher als im ersten Monat noch regelmäßige Treffen einmal die Woche durchzuführen und dann ein langsames Versiegen dieser Informationsquelle zuzulassen – seien Sie konsequent auch in der Termineinhaltung. Es kann sein, dass Sie sich zu Beginn vielleicht alle zwei Wochen treffen und dann nur noch einmal im Monat – wichtig ist, dass Sie diese Terminveränderung kommunizieren, ansonsten kommt es zu Irritationen und eine weitere Unsicherheit tritt ein („Wir werden nicht mehr informiert, es gibt bestimmt neue Entwicklungen, über die sie uns nichts sagen wollen…“)
Der Geschäftsführer muss für diesen Kommunikations- und Informationsprozess Schlüsselpersonen in der Organisation benennen, betreuen und führen. Auch hier gilt wieder das Kaskadenprinzip: die erste Führungsebene coacht die zweite und dritte, so dass die Informationen sauber an alle Mitarbeiter weitergegeben werden.
Extrem wichtig wird ein „Management by walking around“. Sie sollten immer wieder persönlich auftreten und die Menschen direkt ansprechen um dadurch das Vertrauen und die Sicherheit wieder aufzubauen. E-Mail: dagmar.strehlau@anxo-consulting.com Wie viel Wert steckt in Veränderung
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