Seminartipps: III. Fazit IV. Praxistipps Beratungstipps: Lukas Walla
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FCH Consult GmbH Anmeldung/ Registrierung Jetzt anmelden/ registrieren! I. Einleitung Fit & Proper-Seminare für Führungskräfte: Der Samurai Manager®
6. März 2019 /0 Kommentare/in BestOf, Personal, Personalführung/Mitarbeiterqualifikation, Vorstand, Vorstandsrelevante Regulatorik /von ramona.steinmann
Entschlossen und konsequent Entscheidungen treffen – Intuition systematisch verbessern.
Dir. Karl Kornhofer, Geschäftsleiter, Raiffeisenbezirksbank Oberwart.
Dr. Reinhard Lindner MBA., Geschäftsführer, Reinhard Lindner Trainings- und Managementberatungs GmbH.
I. Anforderungen an die fachliche Qualifikation und die persönlichen Zuverlässigkeit
Die europäische sowie die nationale Bankenaufsicht werden – bedingt durch die „Fit & Proper-Richtlinien“ – künftig die höheren Anforderungen an Aufsichts- und Verwaltungsräte, Vorstände sowie Schlüsselpositionen in den Instituten prüfen. In der Praxis bedeutet diese Entwicklung ganz konkret, dass die Institute die Ableitung einer institutsspezifischen Fit & Proper-Strategie unter Betrachtung von Governance-Kriterien formulieren und deren Umsetzung dokumentieren und kontrollieren müssen aber auch, dass sie z. B. (externe) Assessments und Qualifizierungs- und Weiterbildungspläne stellen müssen.
Samurai Manager – Erfolgsentscheidende Kompetenzen einer Führungskraft.
Die Umsetzung dieser Anforderungen verlangt von den Betroffenen Führungskompetenzen wie Disziplin, Exzellenz und Intuition, die zwar nicht immer in der erforderlichen Prägung vorhanden sind, aber (intensiv) trainiert werden können.
FCH Fit & Proper VORSTAND: Risikomanagement, 06.05.2019, Berlin.
Der Samurai Manager® Basis, 15.–18.05.2019, Stollhof, Österreich.
Prüfung neue interne Governance-Vorgaben, 16.05.2019, Hamburg.
Fit & Proper: Neue Vorgaben und Erwartungen der Aufsicht, 06.06.2019, Frankfurt/M.
Der Samurai Manager® Basis, 17.–19.06.2019, Bad Homburg.
12. Hamburger Bankenaufsicht-Tage 2019, 04.–05.11.2019, Hamburg.
Das international etablierte Führungskräfte-Seminar Der Samurai Manager® befähigt die Teilnehmer/-innen, sich in kürzester Zeit auf das Wesentliche zu konzentrieren, fokussiert Entscheidungen zu treffen und die Wahrnehmung der eigenen Führungskompetenzen über einen außergewöhnlichen Weg zu erforschen und diese gezielt weiterzuentwickeln. Das Besondere daran: Es ist nicht das WAS, das bei der Wissensvermittlung den Unterschied zu anderen Führungskräfte-Seminaren macht, sondern das WIE. Denn hier liegt der Fokus auf dem Erlebten als Brücke zur Erkenntnis: „lernen durch erleben“. Basierend auf leichten körperlichen Übungen aus der Welt der legendären Samurai gelingt es den Teilnehmern/-innen, sich in kürzester Zeit auf das Wesentliche zu konzentrieren, fokussiert Entscheidungen zu treffen und diesen Prozess als Führungskraft zu reflektieren. Eine Erfahrung, die bei der späteren Analyse ausgewählter Cases bewusst eingesetzt wird, um die eigene Verhandlungs- und Führungskompetenz i. S. d. Fit & Proper-Anforderungen zu perfektionieren.
II. Der Samurai Manager® als sinnvolle Ergänzung zu den Fit & Proper-Anforderungen
Weil sich dieses Seminar speziell für Mitglieder von Aufsichts- und Verwaltungsräten, Vorständen, für Geschäftsleiter/-innen und Schlüsselpositionen in Finanzinstituten eignet, befähigt die Teilnahme zur FCH F&P-Zertifizierung und kann zur Sachkundeprüfung nach Fit & Proper-Anforderungen genutzt werden.
Lindner, Erfolgsfaktor Humankapital bei der Fusion von Banken, 2018.
In drei aufeinander aufbauenden Samurai Manager Levels (Basic, Advanced und Expert) werden die Kriterien zur Prüfung der fachlichen Qualifikation und persönlichen Zuverlässigkeit nach Fit & Proper mit unterschiedlichen Ausprägungen gestärkt (s. Abb.).
https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png 0 0 ramona.steinmann https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png ramona.steinmann2019-03-06 11:26:232019-03-12 08:44:39Fit & Proper-Seminare für Führungskräfte: Der Samurai Manager® 5. März 2019 /0 Kommentare/in Allgemeinrevision, Bezahlbeitrag, Revision, Vorstand, Vorstandsrelevante Regulatorik /von annabell.jahn
Auswirkungen der MaRisk-Novelle 2017 auf den Quartals- und den Gesamtbericht an den Vorstand und den Aufsichtsrat.
Mario Pries, Wirtschaftsprüfer, AWADO Deutsche Audit GmbH, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft. Der Abschnitt „Besondere Anforderungen an die Ausgestaltung der Internen Revision“ (BT 2 MaRisk[4]) hat auch Anpassungen erfahren. Es finden sich Neuerungen in BT 2.2 Tz. 3 (Neuregelung Übergangsfristen bei Mitarbeiterwechsel) und in BT 2.3. Tz. 1 und 2 (Anpassung der Prüfungsplanung und -durchführung) sowie eine Klarstellung in BT 2.4 Tz. 4 (Erweiterung um den Quartalsbericht); BT 2.4 Tz. 6 (Berichterstattung an den Aufsichtsrat) wurde gestrichen ...
https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png 0 0 annabell.jahn https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png annabell.jahn2019-03-05 00:41:182019-03-05 00:48:19Berichterstattung der Internen Revision an die Organe
ISB in der 2nd Line of Defense – Notwendige Soft Skills in der Zusammenarbeit
4. März 2019 /0 Kommentare/in Bezahlbeitrag, Personal, Personal-Regulatorik, Vorstand, Vorstandsrelevante Regulatorik /von annabell.jahn
Prof. Dr. Ralf Kühn, Wirtschaftsprüfer, Geschäftsführer der Audit GmbH Karlsruhe Stuttgart WPG und der Finance Audit GmbH WPG StBG, Ettlingen
I. Die Herausforderung
Ausfälle von IT-Systemen wirken sich unmittelbar auf den Geschäftsbetrieb aus und können somit schnell öffentlichkeitswirksam werden. Manipulationen oder fehlerhafte Daten können dazu führen, dass Zahlungen an unberechtigte Empfänger ausgeführt werden und nicht mehr rückholbar sind. Mängel in IT-Systemen können zu falschen Kennzahlen führen, die nicht sofort als solche erkannt werden. Cyber-Kriminelle attackieren in zunehmendem Maße nicht nur die Bankkunden, sondern auch Backend-Systeme, insbesondere im Zahlungsverkehr. Und die Gefährdung der Vertraulichkeit von Informationen ist nicht nur im Licht der EU-DSGVO, sondern auch im Wettbewerb mit inländischen und ausländischen Wettbewerbern essentiell. Informationssicherheit ist strenge Nebenbedingung eines „digitalisierenden Banking“.
Damit gewinnt auch die Arbeit von Informationssicherheitsbeauftragten immer stärker an Bedeutung. Um geeignet zu sein, benötigt ein Informationssicherheitsbeauftragter zwingend theoretische sowie praktische Kenntnisse – und damit mehr als „nur“ IT-Kompetenz, sondern Methoden-, Sozial- und Projektkompetenz.
Dabei sind die fachlichen Anforderungen nicht gerade gering – dies wird mit Blick auf den in den BAIT dem Informationssicherheitsbeauftragten „verordneten“ Aufgabenkatalog sofort deutlich.
Die Funktion des Informationssicherheitsbeauftragten umfasst insbesondere die nachfolgenden Aufgaben:
• die Geschäftsleitung beim ...
https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png 0 0 annabell.jahn https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png annabell.jahn2019-03-04 22:04:172019-03-04 22:10:15ISB in der 2nd Line of Defense – Notwendige Soft Skills in der Zusammenarbeit
Aufsicht bekräftigt Anforderungen an Banken-Dienstleister
2. März 2019 /0 Kommentare/in Vorstand, Vorstandsrelevante Regulatorik /von annabell.jahn
Lukas Walla, Berater, FCH Consult GmbH
Die Aufsicht hat das finale Protokoll zum Thema Auslagerungen veröffentlicht. Dienstleister im Bankenumfeld haben bereits in der Vergangenheit die steigenden Anforderungen der Aufsicht zu spüren bekommen. Mit den nun veröffentlichten Klarstellungen dürfte der Druck weiter ansteigen.
Formuliert wird die Anforderung, dass auch sonstige Fremdbezüge nicht per se ohne Risiko sind und ggf. auch entsprechend gesteuert werden müssen. Es ist durchaus zu erwarten, dass auch Dienstleister, die bisher als sonstiger Fremdbezug eingestuft wurden, zukünftig risikoorientierter gesteuert werden. Dies wird sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ebenfalls in der erwarteten EBA-Guideline für Auslagerungen wiederfinden.
Eine Erleichterung für Mehrmandantendienstleister stellt sich dergestalt dar, dass zentrale Interpretationshilfen für die Analyse zulässig sind und durch die Banken genutzt werden können. Ebenfalls können verbandsgeprüfte Institute sich einer zentralen verbandsseitigen Auswertung bedienen. Durch die Aufsicht festgestellte Mängel bei Mehrmandantendienstleistern werden auch weiterhin dem auslagernden Institut angerechnet.
Die Aufsicht stellt klar, dass eine Auslagerung steuernder Bereiche in Drittstaaten nur schwer vorstellbar und auch seitens der europäischen Aufsichtsbehörden nicht gewünscht ist. Weiterhin bleibt die Aufsicht bei ihrer Position, den Begriff „kleine Institute“ nicht final zu definieren. Insbesondere Dienstleister mit Weiterverlagerungen in Drittstaaten sollten auf eine klare Kommunikation und eine eigene Subdienstleister-Steuerung achten.
Darüber hinaus wird der Betrieb einer Software in einer nicht selbst erstellten und betriebenen Cloud als Auslagerung eingestuft. In Konsequenz dürfte dies nun auch für Dienstleister relevant sein, da hierdurch ggf. eine Weiterverlagerung vorliegt, die auch entsprechend zu reporten wäre. Bei einer Weiterverlagerung erwartet die Aufsicht eine Aktualisierung der Risikoanalyse. Bei einer Vielzahl an Weiterverlagerungen wird dementsprechend auch mit einer höheren Überwachungsintensität zu rechnen sein.
Der Druck steigt und die Institute müssen sich die Frage stellen, wie die beauftragten Leistungen kontrolliert werden können. Die Dienstleister sollten unbedingt auch die europäische Aufsicht im Blick behalten, um auf zukünftige Veränderungen schnell reagieren zu können.
EBA veröffentlicht überarbeitete Guideline on outsourcing arrangements
27. Februar 2019 /0 Kommentare/in IT/Orga, Organisation, Vorstand, Vorstandsrelevante Regulatorik /von Claudia Merklinger
Die European Banking Authority (EBA) hat am 25.02.2019 die überarbeiteten Guidelines on outsourcing arrangements veröffentlicht. Die gesamte Veröffentlichung umfasst 125 Seiten, wovon 30 Seiten die konkreten Anforderungen darstellen. Sie sollen zum 30.09.2019 in Kraft treten.
Die EBA konkretisiert damit ihre Erwartungen an die Rahmenbedingungen für Auslagerungen. Die EBA-Empfehlungen zur Auslagerung an Cloud-Service-Anbieter aus Dezember 2017 sind in die vorliegende Guideline eingeflossen.
Wie auch auf nationaler Ebene durch die BaFin stellt die EBA eindeutig klar, dass das Leitungsorgan zu jeder Zeit für die eigene Prozesse verantwortlich bleibt. Als besonderes Risiko identifiziert die EBA Auslagerungen in Drittstaaten. Die Institute müssen sicherstellen, dass z. B. im Bereich des Datenschutzes EU-Regularien eingehalten werden. In Konsequenz betrifft dies dann auch eventuelle Weiterverlagerungen. Bei einer nun anstehenden Überprüfung der Verträge sollte dies unbedingt berücksichtigt werden.
Ebenso wie die MaRisk unterscheiden die Guidelines kritische und wichtige Funktionen (wesentliche) und sonstige Auslagerungen. Ein risikoorientierter Ansatz wird somit weiterhin gewährleistet und sollte auch unbedingt gelebt werden. Die Grundlage bildet die Risikoanalyse, an welche die EBA sehr ausführlich Anforderungen stellt. Wie auch in der Konsultation verdeutlicht die EBA in der Tz. 33 ihre Erwartungshaltung das sämtliche Leistungen, die von Dritten bezogen werden hinsichtlich ihres Risikos bewertet werden sollte. Hinsichtlich des Auslagerungsregisters werden die Dokumentationserfordernisse gem. Tz. 52 ff. erheblich ansteigen.
Insgesamt stellt die EBA sehr konkrete Anforderungen an den gesamten Auslagerungsprozess und die Überwachung. Die Institute sollten sich möglichst frühzeitig mit den neuen Vorgaben vertraut machen und eine GAP-Analyse erstellen. So wird beispielsweise in vielen Häusern den Themen Interessenskonflikte und Verhaltenskodex momentan noch wenig Beachtung geschenkt.
https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png 0 0 Claudia Merklinger https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png Claudia Merklinger2019-02-27 08:28:082019-02-27 08:29:07EBA veröffentlicht überarbeitete Guideline on outsourcing arrangements
Risikokultur als Chance
6. Februar 2019 /0 Kommentare/in Revision, Revision Risikomanagement, Vorstand, Vorstandsrelevante Regulatorik /von Claudia Merklinger
Ideen für die praxisorientierte Anwendung.
Margarita Reich, Gebietsleiterin Privatkunden, Hannoversche Volksbank eG
Mit der aktuellen MaRisk Novelle ist die Umsetzung einer angemessenen Risikokultur in jüngster Zeit noch mehr in den regulatorischen Fokus der Banken gerückt. Damit hat das Thema auf fast jeder Umsetzungsagenda der Kreditinstitute Einzug gefunden. Risikokultur ist jedoch kein neues Thema, sondern bildet die Grundlage für ein gesundes Risikomanagement in Kreditinstituten und anderen Wirtschaftsunternehmen[1].
Die Umsetzung fordert zum einen Ressourcen und zum anderen eine tiefergreifende Auseinandersetzung mit dem eigenen Geschäftsmodell und mit damit verbunden Risiken[2].
Eine ernsthafte Betrachtung der eigenen Risikokultur und ein zielgerichteter Aufbau bieten, neben der Erfüllung regulatorischer Vorgaben, zahlreiche Chancen die Kreditinstitute zukunftsfähig auszurichten. Im nachfolgenden Beitrag werden einige dieser Chancen näher betrachtet. Daraufhin werden anhand der Risikoindikatoren praxisorientierte Anwendungshinweise aufgezeigt. Die gestellten Fragen sollen die praktische Umsetzung der Risikokultur im Unternehmen unterstützen und Anhaltspunkte geben. Zuerst ist eine kurze Erläuterung des Begriffes Risikokultur dafür notwendig.
Risikokultur spiegelt die Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen einer Bank wider. Sie steht im Zusammenhang mit dem Risikobewusstsein und Kontrollen, die Entscheidungen über Risiken begründen. Risikokultur hat Einfluss auf Managemententscheidungen und Mitarbeiter während der täglichen Aktivitäten. Sie wirkt sich auf die Risiken aus, die Mitarbeiter übernehmen. Risikokultur soll die Identifizierung und den bewussten Umgang mit Risiken fördern und sicherstellen, dass Entscheidungsprozesse zu Ergebnissen führen, die auch unter Risikogesichtspunkten ausgewogen sind[3]. Bei einer „angemessenen Risikokultur” handelt es nicht um eine überprüfbare quantitative Kennzahl oder ein Berechnungsmodell, sondern eine tiefergreifende Thematik rund um das Risikomanagement[4].
Janßen/Schwiwietz (Hrsg.). Risikokultur in Kreditinstituten, 2018.
II. Chancen aus der Umsetzung der Risikokultur im Kreditinstitut
Die Idee der Etablierung der Risikokultur greift wesentlich weiter und sollte seitens der Banken nicht als nächstes regulatorisches To-do angesehen, sondern eher als Chance für positive Veränderungen innerhalb der Organisation interpretiert und aktiv genutzt werden. Da Risikokultur kein gänzlich neues Thema ist, werden viele Bestandteile bereits in der Vergangenheit erfolgreich umgesetzt worden sein. Die MaRisk-Novelle kann somit einen aktuellen Anlass bieten, die bereits umgesetzten Bestandteile zu überprüfen und zusammenzuführen.
1. Risikokultur betrifft jeden Mitarbeiter
Die Risikokultur gilt als integralen Bestandteil des Risikomanagement-Systems[5] und wird für die Zukunft einen noch höheren Stellenwert einnehmen. Risikokultur betrifft nach der o. g. Definition alle im Unternehmen und beschränkt sich nicht auf die Vorstände und die Risikomanager. Da sich jedoch zahlreiche Abteilungen nur untergeordnet mit dem Thema der Risiken beschäftigen und sich eher auf andere Bereiche konzentrieren, ist hier Aufbauarbeit erforderlich. Da sich zwar nicht alle aktiv mit dem Thema der Risiken beschäftigen, davon aber dennoch entweder im täglichen Tun betroffen sind oder risikobehaftete Entscheidungen treffen müssen, betrifft Risikokultur jeden in der Bank. Ein Grundverständnis für die Auswirkungen des eigenen Handels und mögliche Risiken sollte bei jedem Mitarbeiter vorhanden sein. Dies setzt Reflektion und Feedback voraus. Durch eine angemessene Risikokultur kann die Fitness rund um das Risikothema jedes einzelnen Mitarbeiters geschärft werden und die Entscheidungskompetenz aktiv ausgebaut werden.
2. Risikokultur als moralischer Kompass in der digitalen Welt
In einem dynamischen Bankenumfeld werden Organisationen und deren Mitarbeiter immer häufiger vor Situationen gestellt, die vorher so nicht vorgekommen sind. Durch die weiter voranschreitende Digitalisierung und Vernetzung von Informationen sind die Auswirkungen der Entscheidungen nur schwer langfristig zu überblicken. Eine hinreichende Abdeckung durch Prozesse, Strukturen und interne Kontrollsysteme kann daher nicht umfassend garantiert werden. In solchen Fällen entscheidet die vorherrschende Organisationskultur über die Reaktion auf diese Situation[6]. Eine angemessene Risikokultur kann Mitarbeitern in solchen Situationen eine klare Orientierung geben und das gewünschte Verhalten in unüberblickbaren Entscheidungssituationen erleichtern. Mit dem Ausbau einer angemessenen Risikokultur im gesamten Unternehmen kann zugleich Hilfestellung und Sicherheit im digitalen Zeitalter gegeben werden. Risikokultur kann als moralischer Kompass bei Entscheidungen, deren Auswirkungen aufgrund der Komplexität nicht überschaubar sind, eingesetzt werden.
3. Unterschiedliches Risikoverständnis objektivieren
Die Bereitschaft und der Umgang eines Individuums oder einer Organisation spiegeln sich in der jeweiligen Risikoneigung wieder, welche wiederum stark von der jeweiligen Entscheidungssituation abhängt. So verhalten sich beispielsweise Menschen in Gewinnsituationen eher risikoavers, hingegen steigt in Verlustsituationen die Bereitschaft, mehr Risiken einzugehen, um Verluste zu kompensieren[7]. Um eine einheitliche Risikopolitik im Unternehmen zu etablieren und die subjektiven Risikoneigungen je nach Entscheidungssituation und Entscheider möglichst zu neutralisieren, ist eine einheitliche Risikokultur auf allen Unternehmensebenen essentiell. So können objektive Betrachtungsaspekte in die Entscheidungsprozesse eingebracht werden. Mit einer vorher definierten und gelebten Risikokultur können unterschiedliche Risikoneigungen ein Stück weit objektiviert werden.
4. Bessere Transparenz in Entscheidungsprozessen
Das aktive Beschäftigen mit der Risikokultur des eigenen Instituts bietet Chancen, eine umfassende Unternehmensanalyse durchzuführen und das Risikomanagement unter dem Kulturaspekt zu beleuchten. Derzeit obliegt das Risikomanagement meistens den Fachspezialisten und wird als intransparent, komplex und kompliziert von den meisten Mitarbeitern aus der Linie wahrgenommen. Über die aktive Kommunikation des Themas ergibt sich die Gelegenheit, zuvor komplex empfundene Materie der Regulierung und des Risikomanagements auf ein verständliches und nachvollziehbares Kommunikationsniveau zu bringen. Das aktive Auseinandersetzen mit dem Thema auf allen Hierarchieebenen ermöglicht einen größeren Überblick über die unterschiedlichen Unternehmensbereiche und schafft somit Transparenz innerhalb der Abteilungen. Die Etablierung der Risikokultur und die sich daraus ergebende Kommunikation können ebenfalls einen wertvollen Beitrag zu Unternehmenskultur leisten. Transparenz trägt wiederum zum besseren Verständnis und damit unterstützend bei der Umsetzung der Entscheidungen bei. Gesamtbanksteuerung im Fokus von Aufsicht & Revision, 14.05.2019, Hamburg.
III. Praxisorientierte Umsetzung der Risikokultur
Für eine praktische Anwendung der Regelung für Risikokultur können Indikatoren zu Grunde gelegt werden. Zu den Indikatoren gehören die Leitungskultur (tone from the top), Verantwortlichkeit und Rechenschaft jedes einzelnen Mitarbeiters (accountability), offene Kommunikation und kritischer Dialog zu risikorelevanten Themen (effective communication and challenge) sowie angemessene Anreizstrukturen (incentives)[8]. Eine isolierte Betrachtung einzelner Indikatoren ist jedoch nicht empfehlenswert, hier sollte eine ganzheitliche Betrachtung vorgezogen werden
Nachfolgend werden die Indikatoren näher vorgestellt und um praxisorientierte Leitfragen ergänzt. Diese Fragen sollen den Zugang zu den einzelnen Themengebieten erleichtern.
Kennzeichnend für eine angemessene Risikokultur ist v. a. das klare Bekenntnis der Geschäftsleitung zu risikoangemessenem Verhalten. Die strikte Beachtung des durch die Geschäftsleitung kommunizierten Risikoappetits durch alle Mitarbeiter ist ebenso relevant wie die Ermöglichung und Förderung eines transparenten und offenen Dialogs innerhalb des Instituts zu risikorelevanten Fragen[9].
1. Unternehmensweiter Verhaltenskodex
Der unternehmensweite Verhaltenskodex spiegelt das zuvor definierte Wertesystem des Kreditinstituts wieder. Daraus sollte klar hervorgehen welches Verhalten akzeptabel und welches inakzeptabel ist. Dieser Kodex sollte nicht nur durch gesetzliche Vorgaben, sondern im erheblichen Maße auch durch die gesellschaftliche Verantwortung geprägt sein und illegale Aktivitäten explizit missbilligen. Der Verhaltenskodex sollte sich an den jeweiligen Banken individuell orientieren und seitens der Führungskräfte an die Mitarbeiter kommuniziert und vorgelebt werden[10].
Abbildung 1: eigene Darstellung, angelehnt an FSB (2014) S. 6 und Schiwietz, M. (2016), S. 157
2. Leitungskultur
Die größte Verantwortung rund um das Thema Risikokultur obliegt der Geschäftsleitung. Hier kann der Begriff auf die Führungskräfte der Bank erweitert werden. Geschäftsleitung und Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion in der Organisation. Mitarbeiter sehen in Führungskräften eine wesentliche Referenzgruppe für die moralischen Standards im Unternehmen. Das Verhalten der Führungskräfte wird seitens der Mitarbeiter genau beobachtet, diskutiert, reflektiert und wiederholt[11]. Deswegen sollte sich das Verhalten in dem unternehmensweiten Verhaltenskodex in der Praxis widerspiegeln. Die Geschäftsleitung sollte im Zuge der Vorbildfunktion aktiv Verhaltensfragen behandeln und beurteilen, ob sie sich eindeutig und wirkungsvoll artikulieren und damit auf die Kernwerte der Organisation und auf das gewünschte Risikoverhalten hinweisen. Der richtige „Ton von oben” ist eine wichtige Voraussetzung für die Förderung einer soliden Risikokultur[12]. Führungskräfte haben die Aufgabe, innerhalb ihrer Zuständigkeitsbereiche Risiken zu identifizieren, zu bewerten und zu kontrollieren. Ihnen werden ebenfalls Aufgaben übertragen wie Monitoring, kritische Betrachtung unerklärter Erträge und das nachhaltige Lernen aus Fehlern zu fördern[13]. Dies setzt eine positive Lern-und Fehlerkultur in der Organisation voraus.
3. Verantwortlichkeit und Rechenschaft der Mitarbeiter
Aus der Definition wird in Bezug auf Risikokultur deutlich, dass nicht nur die Geschäftsleitung dafür verantwortlich ist, sondern jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen. Die Mitarbeiter sollen ihre Tätigkeiten am Wertesystem, festgelegten Risikoappetit und den geltenden Risikolimiten konsequent ausrichten. Dazu tragen sie selbst die Verantwortung[14]. Den jeweils handelnden Personen sollen die Konsequenzen ihres Verhaltens von vorneherein bewusst sein. Konsequenzen können z. B. disziplinarische Maßnahmen, wie Abmahnungen oder im Extremfall auch Kündigungen sein[15]. Schaffung einer gelebten Konsequenzkultur im Unternehmen ist dafür unerlässlich.
Um die festgelegte Verantwortung im Unternehmen auszuführen, bedarf es der notwendigen Informationen und Ressourcen. Die Verantwortlichkeiten und Rollen sollen festgelegt und kommuniziert sein. Sodass deutlich wird, wer wofür die Verantwortung trägt.
4. Offene Kommunikation und kritischer Dialog
Eine angemessene Risikokultur fördert die Transparenz und den offenen Dialog innerhalb des gesamten Unternehmens. Dazu gehört die Kommunikation innerhalb des Vorstandes, Vorstand und Management, Management und Mitarbeitern. Ziel ist dabei, die Mitarbeiter zu ermuntern, Schwächen offen anzusprechen. Dabei können Risiken und Eskalationen identifiziert werden und so die Problemlösung gefördert werden[16]. Da erfahrungsgemäß Kreditinstitute hierarchisch organisiert sind, besteht ein Machtgefälle, wodurch kritische Themen nicht angesprochen werden. Die Glaubwürdigkeit einer angemessen Risikokultur hängt stark vom gelebten Umgang mit der Offenbarung von Schwächen ab. Schwächen dürfen nicht vertuscht oder gedeckt werden, sondern müssen offen angesprochen, diskutiert und gelöst werden. Zur Entwicklung einer angemessen Risikokultur gehört deshalb bewusst, alternative Ansichten und Fragen von Einzelpersonen und Gruppen zu fördern, schätzen und zu respektieren. Durch die Kommunikation zwischen den Beteiligten sollen Bereichsegoismen und Silodenken abgebaut werden.
Um den Dialog im Unternehmen zu fördern, sind Einrichtung und Weiterentwicklung von Kommunikationsmechanismen notwendig.
Eine ernstgemeinte Risikokultur setzt im Unternehmen im Idealfall ein offenes und kollegiales Führungskonzept voraus[17].
5. Angemessene Anreizstrukturen
Überaus wichtig für die Umsetzung einer angemessen Risikokultur ist die Motivation der Mitarbeiter, sich entsprechend dem Wertesystem und dem Verhaltenskodex zu verhalten. Um dies in der Praxis zu erreichen, können materielle und nicht-materielle Anreize sinnvoll sein. Bei Anreizen spielt die Nachhaltigkeit und nicht die kurzfristige Gewinnerzielungsabsicht eine wichtige Rolle[18]. Sie können das gewünschte Verhalten im Unternehmen unterstützen. Zu den Anreizstrukturen zählt die Vergütungsstruktur eines Instituts. Eine Steuerung des angestrebten Risikoverhaltens kann durch Leistungskennzahlen erzielt werden. Dadurch werden die Mitarbeiter ermuntert, ihre Handlungen am Unternehmenswohl und nicht am eigenen Wohl auszurichten.
Zu den angemessenen Anreizstrukturen gehören ebenso Weiterentwicklungs- und Nachfolgeplanungsprozesse. So kann das gewünschte Verhalten in Bezug auf risikorelevante Themen in Form von Weiterentwicklungschancen gefördert und honoriert werden. Dabei kann Risikomanagementerfahrung im Rahmen der Managementnachfolgeregelung berücksichtigt und als Zeichen im Unternehmen genutzt werden[19].
Risikokultur greift wesentlich tiefer in den Charakter des Instituts. Sie beleuchtet die Kommunikation, umfasst mögliche Motivatoren, Veränderungsbereitschaft, Dynamik, Strategie, Geschäftsmodelle, Steuerung und viele weitere Aspekte. Risikokultur kann ein Bindeglied innerhalb des Unternehmens darstellen und als Mittel für eine zukunftsorientierte Institutsaufstellung genutzt werden. Dazu sind jedoch bei der Umsetzung eine ganzheitliche Betrachtung und ein chancenorientierter Blick auf das Thema gewinnbringend.IV. Fazit
Durch den Begriff der Risikokultur kann eine regulatorische Vorgabe mit der Weiterentwicklung auf dem Weg zur lernenden Organisation verbunden und umgesetzt werden.
Kulturveränderungen dauern lange und erfordern Geduld und Beharrlichkeit, bieten jedoch enorm viele Chancen, die Bank nachhaltig zu verändern und zu beeinflussen.
Betrachten Sie die angemessene Risikokultur als Chance für Veränderungen im Unternehmen und fördern Sie das positive Denken zu dem Thema.
Risikokultur betrifft alle im Unternehmen, nicht nur die Spezialisten im Risikomanagement.
Ressourcen werden für die Einhaltung der regulatorischen Vorgaben eingesetzt, warum können diese nicht auch gleichzeitig für die Zukunftsfähigkeit genutzt werden?
Angemessene Risikokultur fängt bei den kleinen Dingen an.
Achten Sie auf die echte gelebte Kultur.
Erstellen Sie einen Fragenkatalog für die Führungskräfte.
Sprechen Sie das Thema offen an und diskutieren Sie darüber auf unterschiedlichen Unternehmensebenen.
Vgl. Vanini, U. (2012), S. 42. ↑
Vgl. Schiwietz, M. (2016), S.157. ↑
Vgl. Financial Stability Board: Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture A Framework for Assessing Risk Culture (2014), S. 1. ↑
Vgl. BaFin (2016), Risikomanagement. ↑
Vgl. Kerbl, M./Klauck, K.-O./Lanter, N. (2012), S. 259. ↑
Vgl. Pelzmann, L. (2000), S. 28. ↑
Vgl. Steinbrecher, I. (2015). ↑
Vgl. MaRisk-Novelle (2017). ↑
Vgl. Schieffer, A. (1998), S. 242. ↑
Vgl. Financial Stability Board (2014), S. 5. ↑
Vgl. Schiwietz, M. (2016), S. 157. ↑
Vgl. Vgl. Steinbrecher, I. (2015). ↑
Vgl. Financial Stability Board (2014), S. 14. ↑
https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png 0 0 Claudia Merklinger https://www.fc-heidelberg.de/wp-content/uploads/2018/02/Logo-FCH.png Claudia Merklinger2019-02-06 15:14:102019-03-15 13:35:57Risikokultur als Chance