Mediation im Betrieb
Der gemeinsame Umgang mit Konflikten!
Nicht selten kommt es in der Zusammenarbeit zwischen Be-triebsräten und Führungskräften zu Konflikten, wenn sich deren Interessen widersprechen. Dabei hängt der Erfolg des Unternehmens maßgeblich von der Zuverlässigkeit, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter ab. Unternehmerische Maßnahmen sind aber häufig mit Einbußen, Mehrbelastungen oder Nachteilen für Mitarbeitende verbunden. Konflikte sind dann vorprogrammiert: ob bei der Aushandlung von Haustarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen, bei Umstrukturierungsmaßnahmen oder wenn sich ein Mitarbeitender nicht angemessen behandelt oder beurteilt fühlt. Für jeden einzelnen Mitarbeitenden stellt das Arbeitsverhältnis in der Regel die wirtschaftliche und teilweise auch soziale Existenzgrundlage dar.
Aus diesem Grund tun sich Parteien häufig mit einem neutralen Umgang schwer. Nicht zu unterschätzen ist dabei, dass die Ursachen für eine mögliche Eskalation solcher Auseinandersetzungen häufig nicht allein im rechtlichen oder wirtschaftlichen, sondern im zwischenmenschlichen Bereich liegen und dass die Parteien innerbetrieblicher Konflikte in aller Regel über die konkrete Situation hinaus zusammenarbeiten müssen. Verfahren und Lösungen sollten also darauf abzielen, die Beziehungen der Partner zu schonen und möglichst zu verbessern.
Dieser Gedanke ist zwar auch im BetrVG angelegt, indem dort bei Meinungsverschiedenheiten vor einer gerichtlichen Ausei-nandersetzung Beschwerde- und Einigungsstellen vorgesehen sind, die eine Einigung bzw. interessengerechte Entscheidung herbeiführen sollen. Allerdings führen all diese Verfahren am Ende zu der Entscheidung eines Dritten, der die Situation im Wesentlichen nach wirtschaftlichen und rechtlichen Kriterien bewertet und somit weder interne Abläufe kennt noch die zum Teil langjährige Beziehung der Betriebspartner berücksichtigen kann.
An dieser Stelle greift das Mediationsverfahren ein, in dem der Mediator zwar die Lösung unterstützt, Entscheidungen aber immer den Parteien überlässt, die ihre Wünsche naturgemäß am besten kennen. Erfahrungen belegen, dass unabhängig vom Eskalationsgrad vor allem derartige Konsensverfahren nachhaltig zufrieden stellende Ergebnisse liefern.
Auch im Interesse des Unternehmens liegen hier große Chancen. Denn gerade in Dauerbeziehungen lassen sich in jedem Eskalationsstadium die Konfliktkosten durch eine frühestmögliche kooperative Behandlung der Auseinandersetzung drastisch senken.
In der Mediation erarbeiten die Beteiligten mit Unterstützung einer dritten Person gemeinsam eine interessenorientierte Lösung. Mediatoren moderieren den Verhandlungsprozess während die Betriebspartner die Kontrolle über inhaltliche Entscheidungen behalten.
Die wesentlichen Merkmale des Mediationsverfahrens sind:
Inhaltsverantwortung der Parteien und Konfliktnähe: Die Parteien bleiben Herren des Verfahrens und können alle relevanten Themen – auch auf der Beziehungsebene – zum Gegenstand des Mediationsverfahrens machen. Im arbeitsrechtlichen Kontext wird auf diese Weise häufig das Verhältnis der Parteien zueinander und deren Umgang miteinander thematisiert. Dieser Klärungsprozess hat meist starke Auswirkungen auf die Kooperationsbereitschaft aller Beteiligten.
Interessenorientierung: Die Parteien sind in der Auseinandersetzung nicht allein an rechtliche oder wirtschaftliche Maßstäbe gebunden und können alles, was ihnen für das zukünftige Verhältnis wichtig erscheint, in die Lösung einfließen lassen.
Zukunftsorientierung: Die Parteien vereinbaren eine gemeinsame Lösung für die Zukunft und nicht eine Lösung für Probleme der Vergangenheit.
Konsensorientierung: Das Ziel der Mediation kann ausschließlich eine Einigung der Beteiligten sein. Ein verbindliches Ergebnis gegen den Willen einer Konfliktpartei ist unmöglich.
Vertraulichkeit: Diese soll die Offenheit der Parteien im Verfahren fördern und bedeutet, dass in der Mediation erfahrene Informationen nicht gegen eine Partei verwendet werden können.
Die Mediationsausübung erfordert eine spezielle Mediationsausbildung, im Rahmen derer gezielt Instrumente zur Streitbeilegung erlernt werden. In der Lösungsentwicklung werden dementsprechend unterschiedliche Werkzeuge eingesetzt, die das Verständnis und die Einsichtsfähigkeit der Parteien und damit deren Kooperationsbereitschaft unterstützen können. Dies sind unterstützende Kommunikations- und Visualisierungstechniken sowie im Rahmen der Entscheidungsfindung bei rechtlichen oder wirtschaftlichen Auseinandersetzungen Risikoanalysen und entscheidungsanalytische Hilfsmittel.
Dr. C. Olbrisch, Rechtsanwalt, Mediator
Wie bekomme ich Job und Mandat unter einen Hut?
Betriebsräte die nicht freigestellt sind haben häufig enorme Probleme ihre Betriebsratsarbeit und ihre berufliche Tätigkeit zeitlich unter „einen Hut“ zu bekommen. Das dauerhafte Gefühl, etwas nicht erledigt zu haben, und einem Arbeitsbereich nicht mehr gerecht zu werden führt dann oft zu unnötigem Stress und Ärger mit Arbeitskollegen oder mit den Betriebsratskollegen. Um bei solchen Doppelbelastungen nicht den Überblick zu verlieren ist es hilfreich, die für die BR-Arbeit zur Verfügung stehende Zeit systematisch zu planen. Einfach zu handhabende Methoden des Zeitmanagements können hier für Entlastung sorgen. Hilfreich ist es, für die zu erledigenden Aufgaben einen Tagesplan zu erstellen.
Ein realistischer Tagesplan sollte grundsätzlich nur das enthalten, was Sie an diesem Tag erledigen wollen bzw. müssen - und auch können!
Denn: Je mehr Sie die gesetzten Ziele für erreichbar halten, um so mehr kon­zentrieren und mobilisieren Sie auch Ihre Kräfte darauf, diese zu erreichen.
Die nachfolgende Methode – sie heißt ALPEN-Methode - ist relativ einfach und erfordert nach etwas Übung nicht mehr als durchschnittlich fünf bis zehn Minuten tägliche Planungszeit.
Die fünf Stufen umfassen im einzelnen:
A ktivitäten auflisten: Aufgaben, Termine, Tagesarbeiten, Unerledigtes.
L änge der Tätigkeiten schätzen.
P ufferzeit für Unvorhergesehenes reservieren (60 : 40-Regel, s.u.).
E ntscheidung über Prioritäten, Kürzungen und Delegation treffen.
N achkontrolle, Unerledigtes auf den nächsten Tagesplan übertragen
Die Grundregel der systematischen Zeitplanung lautet: 60% der zur Verfügung stehenden Zeit sollten für geplante Aktivitäten eingesetzt werden, 40% für unerwartete und spontane Aktivitäten
Ca. 60 %:geplante Aktivitäten. Ca. 20 %:unerwartete Aktivitäten (Reserve für Pufferzeiten und nicht planbare Aktivitäten, Störgrößen, Zeitfresser)
Ca. 20 %:spontane Aktivitäten, (Gespräche, kreative Zeiten, soziale und kommunikative Aktivitäten)
Ja nach Art und Eigenheit Ihrer Tätigkeit werden diese Werte etwas nach oben oder unten abweichen Verplanen Sie also nicht mehr als 60 % der Zeit aktiv und reservieren Sie 40 % als Pufferzeit für unerwartete und spontane Aktivitäten! Wenn Sie zunächst von einem 8-Stunden-Tag ausgehen, heißt das, dass Sie im Interesse eines effektiven Zeitmanagements nicht mehr als 5 Stunden verplanen dürfen.
Die Methoden des systematischen Zeitmanagements erfordern natürlich ein gewisses Maß an Disziplin und Übung. Hierin zu investieren lohnt es sich aber auf jeden Fall. Schon bald werden Sie Entlastung feststellen und merken, dass Sie für wirklich wichtige Dinge in Ihrer Betriebsratsarbeit mehr Zeit zur Verfügung haben. Wenn sie mehr über ein effektives Zeitmanagement und praktische Hilfestellungen für die Vereinbarkeit von Arbeit und Ihrer Betriebsratstätigkeit erfahren möchten, reservieren Sie sich frühzeitig einen Platz in unserem Seminar Effektivität und Leistung im Betriebsratsgremium (Wecode 0097).
Konflikte und Kooperatives Verhalten in der Betriebsratsarbeit
Konflikte in der Betriebsratsarbeit sind in der Regel nicht vermeidbar. Schon die Rolle des Betriebsrats bringt es fast "naturgemäß" mit sich, dass unterschiedliche Interessen z.B. zwischen Belegschaftsmitgliedern und Unternehmensleitungen Konfliktstoff in sich bergen. Aber auch innerhalb des eigenen Betriebsratsgremium, z.B. wenn es mehrere Betriebsratsfraktionen gibt, sind Konflikte oftmals an der Tagesordnung.
Ein konfliktfreier Zustand in einem Betrieb oder in einem Gremium ist nicht möglich und auch nicht immer wünschenswert, denn Konflikte können durchaus auch positive Aspekte der Veränderung und der Erneuerung in sich bergen. Ungelöste, schwelende Konflikte können Betriebe und Gremien unter Umständen über Jahre hinaus lähmen und sehr teuer zu stehen kommen. Es geht somit darum, zu einer konstruktiven Bearbeitung von Konflikten zu kommen, die Energien für das Gremium und den Betrieb freisetzt und nicht lähmt und bindet
Es gibt Möglichkeiten, den Betriebsalltag oder die Betriebsratstätigkeit so zu gestalten, dass bestimmte Konflikte seltener oder gar nicht auftreten. Eine Konfliktvermeidung muss von den verschiedenen Konfliktursachen ausgehen und versuchen, diese Bedingungen einzugrenzen oder ihre Wirksamkeit zu mindern. Menschen - wo immer sie auch arbeiten oder tätig werden haben eine starke Tendenz, ihre Bedürfnisse auszuleben. Betriebsratsgremien und Unternehmen bieten ihren Mitgliedern/Mitarbeitern oft genug nicht die Gelegenheit, diese Bedürfnisse zu befriedigen. Der Wunsch nach Selbstbestimmung, Eigeninitiative und freier Entfaltung ist jedoch bei fast allen Menschen vorhanden. Jedes Mitglied eines Gremiums und jeder Mitarbeiter auszuschließendem somit als Gesprächspartner ernst genommen werden und seine Anliegen, seine Wünsche und auch Verletzungen gewürdigt wissen.
Eine wichtige Grundhaltung in der Betriebsratsarbeit ist daher eine "kooperative Grundhaltung". Kooperatives Verhalten ist die Grundlage für ein persönliches und sachliches gegenseitiges Einvernehmen und Verstehen.
Was bedeutet er für die Praxis? In der Betriebsratspraxis geht es um die Art der Zusammenarbeit von Personen, die sich dabei auf die eine oder andere Art miteinander verhalten. Kooperation in der Betriebsratsarbeit beinhaltet ein ganz bestimmtes Verhalten, das sich deutlich unterscheidet von anderen möglichen Verhaltensformen, wie aggressives, konfrontierendes, autoritäres oder bürokratisches Verhalten. Kooperatives Verhalten besteht in der Fähigkeit in Hinblick auf ein gemeinsames Ziel im Zusammenspiel mit anderen dieses auch zielgerichtet zu verfolgen. Dabei sollen und müssen eigene Wünsche und Interessen vernünftig eingebracht werden. Kooperation setzt vor allem den Austausch von Informationen voraus!
Wer informiert werden auszuschließendem, muss selber informieren; wer möchte, dass andere mit ihm kommunizieren, muss selber das Gespräch suchen.
Zur Vermeidung von unnötigen oder schwelenden Konflikten können folgende Punkte sehr positiv beitragen:
eine kooperative Grundhaltung
die Beteiligung vieler Mitarbeiter an Konfliktlösungen,
eine relative Selbstständigkeit und Selbstverantwortlichkeit,
die Förderung des Informationsangebotes (d.h. offenes Kommunikationsklima),
die Förderung der Informationsaufnahme und -verarbeitung (d.h. Förderung des gegenseitigen Verstehens)
das gemeinsames Erarbeiten und Diskutieren von Zielen,
die Einrichtung eines Beschwerdesystems.
Nicht alle diese Möglichkeiten liegen "in der Hand" des Betriebsrats. Jedoch kann das Betriebsratsgremium dafür Sorge tragen, dass es seine Tätigkeit an kooperativen Grundhaltungen orientiert. Somit trägt der Betriebsrat mit dazu bei, dass Konflikte im Betrieb und im Gremium reduziert werden können.
Der Betriebsrat als Konfliktmoderator
Der betriebliche Alltag ist oftmals von Konflikten und hin und wieder auch von starken Auseinandersetzungen geprägt. Konflikte zwischen Belegschaftsangehörigen, Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, Streitigkeiten zwischen verschiedenen Abteilungen, aber auch Konflikte zwischen Betriebsratsmitgliedern sind Teil der betrieblichen Wirklichkeit. Ungelöste betriebliche Konflikte können eine gute Zusammenarbeit und somit ein gutes Betriebsklima sehr erschweren und kosten darüber hinaus eine Menge Energie und auch Geld. Oftmals wird ein Mitglied des Betriebsrates zur "Schlichtung" von innerbetrieblichen Konflikten hinzugezogen, um zwischen den streitenden Personen oder Parteien zu vermitteln.
Dann befindet sich der Betriebsrat in der Rolle des Konfliktmoderators. Um Konflikte als Betriebsrat erfolgreich moderieren zu können, bedarf es allerdings eines guten "Handwerkszeugs". Im Folgenden möchten wir Ihnen die wichtigsten Grundsätze einer innerbetrieblichen Konfliktmoderation vorstellen:
1. Die Gesprächseröffnung
In den einleitenden Worten sollten die Normalität von Konflikten und die positiven Seiten einer bestehenden Konfliktsituation (Bewusst machen für zu Änderndes, Impuls für Neues, Klärungswunsch) deutlich gemacht werden.
Verdeckt ausgetragene Konflikte wirken zerstörerisch.
Die gemeinsame Bewältigung eines Konfliktes festigt den Zusammenhalt.
Der Moderator sollte weder Richter noch Schlichter spielen.
Er sollte den Konflikt offen legen und austragen lassen, damit die Probleme, negativen Gefühle, Befürchtungen und Aggressionen, die bemerkt werden, deutlich werden (gegenseitiges Zuhören und Ausredenlassen).
Dabei sind einige Gesprächsregeln vorteilhaft:
a) Jede Partei soll zuhören und sich in die Situation des anderen hineinzudenken versuchen.
b) Es kommt nicht darauf an, herauszufinden, wer Recht hat, sondern die Sicht des anderen zu verstehen.
c) Niemand soll den anderen unterbrechen oder ihm mit Besserwisserei und Belehrung gegenübertreten.
Die Rolle des Betriebsrats als Moderator
a) Er bietet den Beteiligten keine Lösung ihrer Probleme an.
b) Er motiviert, offen miteinander zu reden und sich gegenseitig zuzuhören.
c) Er stellt eine Plattform zur gegenseitigen Annäherung zur Verfügung. Den Weg müssen die Kontrahenten finden.
d) Er wertet die offene Besprechung des Konflikts positiv.
e) Er motiviert zu gemeinsamer Lösung.
2. Die Informationsphase: Die Beteiligten ihre Sicht darstellen lassen
Der, der um das Gespräch gebeten hat, beginnt.
Der, der die größte Offenheit verspricht, beginnt.
Der, der am emotionsgeladensten ist, beginnt.
Der Moderator hört zu, ohne zu werten, drückt auch nicht mimisch Zustimmung oder Missbilligung aus. Wenn einer gesprochen hat, gibt er das Wort an den anderen. Unterbrechungen lässt er nicht zu. Er ergreift das Wort, wenn er meint, Sachebene und Beziehungsebene verstanden zu haben.
3. Die Klärungsphase: Die Wechselwirkung beschreiben
Der Moderator gibt die Positionen der Beteiligten wieder und fragt die Beteiligten, ob sie sie verstanden haben. Eine Zusammenfassung ist nicht misslungen, wenn ein Einwand kommt. Er hilft zur Klärung der Beziehung. An
dieser Stelle sollte man sich vor eigenen Trübungen in Acht nehmen.
4. Die Lösungsphase
Die Kontrahenten werden aufgefordert Lösungsansätze zu benennen. Zu diesen Vorschlägen sollen zunächst noch keine Beurteilung abgeben werden. Der Moderator sollte erst einmal keinen Vorschlag machen. Denn der Vorteil einer Lösung durch die Kontrahenten ist deren Verpflichtung für die Umsetzung. Falls keine Lösung gefunden wird, sollte der Moderator das Gespräch beenden und einen festen weiteren Termin vereinbaren. In der Zwischenzeit entwickelt sich das Thema erfahrungsgemäß weiter. Falls ein Lösungsvorschlag Konsens erzielt:
Die Vereinbarung sollte einfach, klar und konkret sein.
Gleichzeitig sollte ein Überprüfungstermin vereinbart werden.
Die Erfahrungen werden von beiden Seiten berichtet. Falls die Lösung noch nicht befriedigend ist, neue Lösungen suchen, Vereinbarung treffen und Kontrolltermin festsetzen.
Einigungsstelle für alles und jeden?
Die Tendenz, die Einigungsstelle, geregelt in § 76 BetrVG, für jede Auseinandersetzung mit dem Arbeitgeber als Allheilmittel anzusehen, liegt auf der Hand, ist aber falsch. So deutlich diese Antwort klingt, so steckt in ihr auch ein bisschen Wahrheit.
Zur Lösung von Meinungsverschiedenheiten zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat, die nicht vorrangig durch Verhandlungen, § 74 Abs. 1 S. 2 BetrVG, beigelegt werden können, sieht § 76 BetrVG die Bildung einer betrieblichen Einigungsstelle vor.
Die Einigungsstelle ist dabei kein Gericht und keine Behörde, sondern vielmehr ein vom Betriebsrat und Arbeitgeber gemeinsam gebildetes Organ der Betriebsverfassung. Die Einigungsstelle hat die Befugnisse, Meinungsverschiedenheiten beizulegen. Wie heißt es so schön: "Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat." Und: "Wir sitzen gerade in der Einigungsstelle." klingt auch viel schöner, als "Wir sehen uns vor Gericht!". Deshalb ist man geneigt, alles und jeden vor die Einigungsstelle zu ziehen. Nur leider geht das nicht. Individualarbeitsrechtliche Streitigkeiten gehören vor das Arbeitsgericht. Im Kollektivarbeitsrecht unterscheiden wir zwei Arten von Einigungsstellenverfahren. Auf der einen Seite haben wir das erzwingbare Einigungsstellenverfahren und auf der anderen Seite, das freiwilige Einigungsstellenverfahren. Fangen wir mit dem freiwilligen Einigungsstellenverfahren an.
Sieht das Gesetz im Streitfall keine verbindliche Entscheidung der Einigungsstelle vor, so wird diese nur tätig, wenn Arbeitgeber und Betriebsrat einvernehmlich mit ihrer Errichtung und ihrem Tätigwerden einverstanden sind. In der Regel ist hierfür ein gemeinsamer Antrag von Betriebsrat und Arbeitgeber nötig. Einigen sich die Parteien aber nicht über die Person des Vorsitzenden, so ist dieser vom Arbeitsgericht zu bestimmen. Hierfür genügt der Antrag nur eines der Betriebspartner.
Etwas anders sieht die Sache beim erzwingbaren Einigungsstellenverfahren aus. Dies ist, wie das Wort schon sagt "erzwingbar". Das erzwingbare Einigungsstellenverfahren kommt immer dann in Betracht, wenn das Gesetz eine Angelegenheit zwingend dem Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats unterwirft. Dies muss auch so sein, denn ansonsten würden die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats ins Leere laufen. Und dies möchte der Betriebsrat natürlich auf gar keinen Fall. Eine Blockade der Einigungsstelle durch den Arbeitgeber ist nicht möglich. Der häufigste Anwendungsbereich des erzwingbaren Einigungsstellenverfahrens ist die Mitbestimmung in sozialen Angelegenheiten nach § 87 Abs. 2 BetrVG.
Weitere finden wir z. B. in § 37 Abs. 6 BetrVG, wenn es darum geht, ob der Betriebsrat bei der zeitlichen Lage der Schulungs- und Bildungsmaßnahmen die betrieblichen Notwendigkeiten ausreichend berücksichtigt hat. Oder bei der Mitbestimmung über Richtlinien für die Einstellung, Versetzung , Umgruppierung und Kündigung von Arbeitnehmern. Auch in wirtschaftlichen Angelegenheiten ist die Einigungsstelle erzwingbar und zwar immer dann, wenn der Unternehmer einem Auskunftsverlangen des Wirtschaftsausschusses nicht rechtzeitig oder nur ungenügend nachgekommen ist und hierüber eine Einigung zwischen Unternehmer und Betriebsrat nicht zustande gekommen ist.
Kurz gesagt: Entweder freiwillig oder in den Fällen, in denen das Gesetz den Weg zur Einigungsstelle ermöglicht. Sonst nicht.
Kooperation statt Konfrontation in der Betriebsratsarbeit
Es liegt in der Natur der Betriebsratsrolle, dass sich Konfrontation nicht immer vermeiden lässt. Und es ist in der Regel nicht leicht, die unterschiedlichen Interessenlagen von Belegschaft und Geschäftsleitung unter einen Hut zu bringen. Dennoch ist es ebenso einsichtig, dass das gegenseitige Aufeinander-Angewiesensein kooperatives Verhalten als sehr sinnvoll und notwendig erscheinen lässt. So verständlich im Einzelfall die Konfrontation auch sein mag (z. B. wenn die "Schmerzgrenze" erreicht ist), so sollte sie nie zur Grundhaltung des Umgangs mit der "Gegenseite" werden. Aus der Konfrontation heraus wird es schwer sein, sich auf die Suche zu machen, wo denn die unterschiedlichen Interessenlagen und Ziele ihre Berührungspunkte haben, wo es Annäherung und Übereinstimmung gibt, wo Entgegenkommen und Kompromisse möglich werden. Kooperation setzt Vertrauen voraus und - ganz wichtig! - sie schafft Vertrauen, das auch gelegentliche Konfrontation verträgt.
Konfrontation ohne die Basis eines grundsätzlich kooperativen Verhältnisses ist destruktiv und richtet sich schließlich nicht nur gegen die Ziele der Gegenseite, sondern erschwert, ja verhindert sogar langfristig die Erreichung der eigenen Ziele.
Konfrontation darf sicher nicht generell mit Aggression gleichgesetzt werden. Konfrontation, die auf Aggression beruht, wird beim Gesprächspartner Abwehr, Verteidigung und Gegenangriff auslösen - Reaktionen, die nicht mehr "funktional" auf das Sachziel des Gesprächs ausgerichtet sind, sondern nur noch auf die Klärung der Frage, wer in diesem Kampf die Oberhand behält bzw. gewinnt (Sieger-Verlierer-Strategie).
Dagegen kann Konfrontation sich aber auch förderlich auf das Gespräch auswirken. Dann beispielsweise, wenn ich meinen Gesprächspartner mit meinen Grenzen konfrontiere: "Bis hierher und nicht weiter!" Oder: "Wir können Ihren Erwartungen nur entgegenkommen, wenn Sie Ihrerseits auch unsere Forderungen berücksichtigen." Oder: "Unter diesen (Gesprächs-)Bedingungen sehe ich mich gezwungen, das Gespräch abzubrechen." Ziel dieser Art von Konfrontation ist nicht Kampf und Sieg, sondern Klärung: Klärung der Beziehung, des Verhandlungsspielraums, der Gesprächsspielregeln, und damit Bewahrung des kooperativen Verhältnisses der beiden Seiten im Umgang miteinander.
Kooperation in der Betriebsratsarbeit setzt den Austausch von Informationen voraus. Wer informiert werden möchte, sollte auch selber informieren. Wer möchte, dass andere mit ihm kommunizieren, sollte selber das Gespräch suchen und weiterführen.
Dies gilt besonders für das Verhältnis von Arbeitgeber und Betriebsrat. Ein Arbeitgeber, der dort, wo er den Betriebsrat beteiligen muss, "einsame" Beschlüsse fasst, Entscheidungen nicht oder nicht ausreichend, vor allem nicht rechtzeitig diskutiert und begründet (d. h. erst dann, wenn bereits alles entschieden oder "eingestielt" ist - womit er eine Forderung des Betriebsverfassungsgesetzes missachtet), erweckt beim Betriebsrat den Eindruck, dass er ihm wichtige Informationen vorenthält, um ihm die Wahrnehmung seiner Mitbestimmungs- und Beratungsrechte zu erschweren. Dieser Arbeitgeber wird auf Dauer auch vom Betriebsrat nicht mehr ausreichend informiert werden. Aus der unterlassenen Kooperation kann dann schnell eine Konfrontation werden.
Vor dieser Gefahr sind aber auch Betriebsratsgremien intern nicht gefeit. Auch Betriebsratsvorsitzende, Mitglieder von Ausschüssen oder einzelne Betriebsratsmitglieder stehen vor der Entscheidung: Wie viel von meinen Hintergrundinformationen gebe ich an meine Kollegen im Gremium weiter? Was behalte ich lieber für mich? Ähnlich kann es auch zwischen Betriebsratsfraktionen zu einer fragwürdigen Informations-"Politik" kommen, die an Stelle von Offenheit und Vertrauen Kungelei und Misstrauen setzt. Kooperation im gesamten Gremium findet dann nicht statt.
Die Hauptschwierigkeiten, im Betriebsrat zu einem gemeinsamen Vorgehen zu finden, ergeben sich aus den folgenden drei Fragestellungen:
Sind die Mitglieder des Betriebsrates in der Lage, ihre individuellen Interessen dem Gruppenziel unterzuordnen und dieses mitzutragen, auch wenn sie darin ihre eigenen Ziele nicht oder nur teilweise berücksichtigt sehen?
Sind die einzelnen Mitglieder in der Lage, ihre individuellen Interessen, Vorstellungen und Ziele in die Gruppe in einer Art und Weise einzubringen, die von ihr akzeptiert werden kann und die für den internen Klärungs- und Entscheidungsprozess förderlich ist?
Ist umgekehrt das Gremium Betriebsrat seinerseits tolerant und offen genug, um fair mit abweichenden Meinungen und Erwartungen Einzelner umzugehen?
Sollte Ihre Antwort auf eine oder mehrere dieser Fragen „nein“ lauten: Nicht den Mut verlieren! An einem erfolgreichen Zusammenspiel kann man arbeiten, den Umgang mit Konflikten und ein kooperatives Miteinander quasi erlernen.
Der Umgang mit Konflikten zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat
"Es ist nie zu spät für eine glückliche Kindheit."
Betriebspartnerschaft
Auseinandersetzungen zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber ergeben sich regelmäßig aus der Wahrnehmung der Beteiligungsrechte nach dem Betriebsverfassungsgesetz sowie dem persönlichen Verhältnis der Vertreter der Betriebspartner zueinander. Konkrete Konfliktfelder reichen von dem grundsätzlichen Umgang der Betriebspartner miteinander über die Erstellung von Betriebsvereinbarungen, Begleitung von Umstrukturierungen und Betriebsänderungen im Rahmen von Interessenausgleichs- und Sozialplanverhandlungen bis zur Verletzung von Beteiligungsrechten.
Auseinandersetzungen zwischen den Betriebspartnern erweisen sich häufig als außerordentlich vielschichtig und komplex: Die Beziehung zwischen den Vertretern von Arbeitgeber und Betriebsrat ist regelmäßig bereits in einem hierarchischen Arbeitsverhältnis gewachsen. Die Rechtslage ist oft sehr kompliziert und von den Beteiligten ohne Unterstützung Dritter nicht einzuschätzen. Gleichzeitig ist durch die häufig angelegten Interessenlagen von Arbeitnehmervertretung und Arbeitgeber ein dauerhafter Rollenkonflikt vorprogrammiert während die Akteure bei ihrer Aufgabenerfüllung nach dem BetrVG aufeinander angewiesen sind.
Die Missachtung von Beteiligungsrechten kann in wirtschaftlicher und menschlicher Hinsicht gravierende Auswirkungen haben: Eine destruktive Herangehensweise an Konflikte oder gar ein Konfrontationskurs in der Betriebspartnerschaft kann verheerende Auswirkungen auf die Umsetzbarkeit unternehmerischer Entscheidungen und die Unternehmenskultur haben.
Das Verfahren der Konfliktaustragung ist daher folgerichtig im Betriebsverfassungsrecht weitgehend vorgeschrieben. Gemäß § 2 und § 74 BetrVG sind die Betriebspartner zur vertrauensvollen Zusammenarbeit und zur Friedenspflicht angehalten. Daraus wird eine Kooperationsmaxime abgeleitet, die den Betriebspartnern in allen Auseinandersetzungen eine besondere Verhandlungspflicht und ein ständiges Streben nach Konsens abverlangt.
Neben den Auseinandersetzungen zwischen den Betriebspartnern sind in diesem Zusammenhang aber auch in der Praxis häufig anzutreffende Auseinandersetzungen zwischen den unterschiedlichen Beteiligten der Betriebspartner zu nennen. So treten in größeren Unternehmen Meinungsverschiedenheiten innerhalb der Betriebsratsgremien oder zwischen Gremien des gleichen Unternehmens oder Konzerns auf, die einer professionellen Behandlung bedürfen.
Wie sind solche Auseinandersetzungen optimal zu lösen?
Im Arbeitsrecht finden nahezu alle streitigen Auseinandersetzungen im Rahmen von Dauerbeziehungen und deren zukünftiger Gestaltung statt. Die Betriebspartner sollen beispielsweise im Rahmen der sozialen Angelegenheiten eigene Verhaltensnormen aufstellen. Dies sollte optimalerweise durch die Betroffenen im Konsensverfahren geschehen und nicht durch eine Entscheidung Dritter. Gleichzeitig liegen die Ursachen für Auseinandersetzungen häufig nicht allein im rechtlichen oder wirtschaftlichen, sondern im zwischenmenschlichen Bereich. In rein rechtsorientierten und kontradiktorisch geführten Auseinandersetzungen ist dieser Aspekt schwer angemessen zu berücksichtigen. Verfahren und Lösung sollten also die Beziehungen der Partner schonen und ggf. verbessern. Von den zur Verfügung stehenden Verfahren, Arbeitsgericht, Einigungsstelle und Mediation kann diesen Aspekt nur die Mediation gezielt behandeln. Alleine die Mediation kann maximal "konfliktnah" arbeiten, da sie alle für die Parteien relevanten Themen zu bearbeiten sucht - auch solche emotionaler und menschlicher und nicht rechtlicher Natur.
Dennoch tun sich Parteien ab einem bestimmten kritischen Eskalationsgrad mit dem eigenständigen Weg in die Kooperation schwer. Und vielen Parteien ist das Verfahren noch immer zu wenig bekannt, als dass sie die Mediation in einer spannungsreichen und wegweisenden Situation testen wollten. Gleichzeitig lassen sich gerade in Dauerbeziehungen in jedem Eskalationsstadium die Konfliktkosten durch eine frühestmögliche kooperative Behandlung der Auseinandersetzung drastisch senken. Und Erfahrungen belegen, dass unabhängig vom Eskalationsgrad vor allem in andauernden Verhältnissen wie im kollektiven Arbeitsrecht das Konsensverfahren nachhaltig zufrieden stellende Ergebnisse liefert.
Häufig hilft bei derartigen "Berührungsängsten" mit kooperativen Ansätzen eine "Tarnung" von "mediationsähnlichen" Veranstaltungen als gemeinsame "Strategieklausur" oder "Workshop für die Zusammenarbeit", um den Betroffenen den Weg in die Veranstaltung leichter zu machen.
Dr. Constantin Olbrisch, Rechtsanwalt und Mediator