Goal Orientation in Sales
L F
Lukas Frey (Autor)
Tabellenverzeichnis
1.1 Begründung der Problemstellung 2 Zielorientierungstheorie
2.1 Grundlagen der Zielorientierungstheorie
2.2 Lernorientierung
2.3 Leistungsorientierung
2.4 Vermeidungsorientierung
3 Zielsetzungstheorie
3.1 Theoretische Grundlagen
3.2 Konzepte der Zielsetzungstheorie
3.2.1 Management by Objectives
3.2.2 SMART Ziele
3.3 Auswirkungen von Zielsetzungsattributen
3.3.1 Mechanismen der Zielsetzung
3.3.2 Auswirkungen und Bedeutung von Zielattributen
3.3.3 High Performance Cycle
4 Zielorientierung und -setzung im Vertrieb
4.1 Der Vertrieb
4.2 Zielorientierung im Vertrieb
4.2.1 Lernorientierung im Vertrieb
4.2.2 Leistungsorientierung im Vertrieb
4.2.3 Vermeidungsorientierung im Vertrieb
4.3 Zielsetzungstheorie im Vertrieb
4.3.2 SMART
4.3.3 Auswirkungen und Bedeutung von Zielattributen im Vertrieb 5.2 Ausblick
5.3 Limitationen
Abbildung 1: High Performance Cycle
Abbildung 2: Wertschöpfungskette nach Porter
Abbildung 3: Auswirkungen von Zielsetzungsfaktoren
Tabelle 1: Zielorientierungsmatrix mit 4 Kategorien
Tabelle 2: Wesentliche Elemente und Stufen des MBO
Tabelle 3: Variable Vergütungsmodelle
Wie sich die Zielorientierungstheorie und die Zielsetzungstheorie im Vertrieb auswirken, ist von großer Bedeutung, denn beide haben weitreichende Konsequenzen auf die im Vertrieb erzielten Leistungen. Dabei wurden die beiden Zieltheorien noch nicht gemeinsam in der Lite- ratur mit dem Vertrieb in Verbindung gebracht. In dieser Arbeit werden sowohl die Basislite- ratur der Psychologie, als auch neuste wissenschaftliche Untersuchungen aufgearbeitet um sie in dem hier beschriebenen thematischen Dreiklang zwischen Zielorientierungstheorie, Ziel- setzungstheorie und Vertrieb miteinander zu verbinden. Die Zielorientierungstheorie weißt in ihren drei Ausrichtungen klare resultierende Auswirkungen auf die Leistungen auf und im Kapitel der Zielsetzungstheorie werden die wichtigen Konzepte: SMART, High Performance Cycle und Management by Objectives detailliert erläutert. Daraufhin werden beide Theorien auf den Vertrieb angewandt und die jeweiligen praktischen Auswirkungen im Vertrieb aufge- zeigt. Dabei konnte gezeigt werden, dass besonders lernorientierte Persönlichkeiten, aufgrund ihrer hohen Lernbereitschaft, geeignete Mitarbeiter des Vertriebs darstellen. Im Bereich der Zielsetzungstheorie erweist sich das Management by Objectives als besonders geeignet und ist daher besonders für den Vertrieb geeignet.
How the goal orientation theory and the goal setting theory affect sales is very significant, because both have expansive consequences on the performances in the distribution depart- ment. These two theories together haven’t been connected to the sales department in the lit- erature in the past. In this work the basic literature of psychology and new academic analyses and results have been combined and the three topics goal orientation theory, goal setting theo- ry and sales have been linked to each other. The goal orientation theory shows clear effects to performance in all three categories and the goal setting theories will be described with the most important concepts: SMART, High Performance Cycle and Management by Objectives. Afterwards both theories will be discussed about their adaptability and there consequences in the sales department. Especially learning oriented persons are excellent salespersons, because they will always continuously try to improve their personal sales performance. In the field of the goal setting theory especially the management by objectives fits very well and is very suitable in the sales department.
„Ein Unternehmen kann nur dann mehr leisten als seine Rivalen, wenn ihm eine dauerhafte Differenzierung gelingt.“ (Porter, 1997, S. 5) Nur ein Unternehmen, welches sich auch dauer- haft auf die Veränderungen und die Wünsche des Marktes einstellen kann, wird auf lange Sicht hin erfolgreich sein und sich vom restlichen Wettbewerb absetzen können (Reiner- mann/Reichmann, 1978, S. 44). Der Markt, auf dem sich ein Unternehmen befindet, wird immer auch durch die Bedürfnisse, Mängel und Wünsche der Kunden, die befriedigt werden wollen, definiert. Dabei gilt, dass der Aufbau, die Erhaltung und die Optimierung von stabilen Kundenbeziehungen ein entscheidender Faktor zum langfristigen Erfolg des Unternehmens ist (Harris, 2005, S. 19). Dies wird dabei zum größten Teil von der Vertriebsabteilung eines Un- ternehmens übernommen. Die Arbeit des Vertriebs ist dabei von erfolgsentscheidender Be- deutung für das Unternehmen, denn diese Abteilung ist speziell für die Abwicklung von Ver- käufen und daher für die Umsatzerzeugung des Unternehmens verantwortlich. Der Umsatz ist dabei in jedem wirtschaftlich geführten Unternehmen eine zentral wichtige Variable, die über den Erhalt und das Überleben des Unternehmens entscheidet. Die Mitarbeiter des Vertriebs sind in den Augen der Kunden die Personifikation des Unternehmens und an ihnen wird auch in entschiedener Weise das Image und daher auch die Wertigkeit des Unternehmens gemes- sen. Daher hat auch jeder einzelne Mitarbeiter des Vertriebs große Verantwortung, denn die Produkte des Unternehmens müssen auch in turbulenten Zeiten, die bspw. durch Veränderun- gen im Unternehmensumfeld verursacht wurden, flexibel, kundenorientiert, aber vor allem zielorientiert an die Kundschaft verkauft werden. Dafür ist eine definierte Wettbewerbsstrate- gie von essenzieller Bedeutung für das Unternehmen, denn diese gibt dem Unternehmen eine klare strategische Ausrichtung, die je nach Bedarf verändert werden kann. Um eine Strategie an alle Mitarbeiter zu vermitteln, müssen aus ihr Ziele definiert werden, mit denen man die strategische Ausrichtung auch auf der taktischen oder der operativen Ebene umsetzen kann. Klare sinnvolle Unternehmensziele müssen an die Belegschaft, aber auch an alle anderen Sta- keholder kommuniziert werden, um so das Profil des Unternehmens zu schärfen. Stakeholder sind hierbei Personen, die ein berechtigtes Interesse an der Arbeitsweise des Unternehmens haben und dabei direkt oder indirekt mit dem Unternehmen in Kontakt stehen. Doch wie kann die Unternehmensstrategie erfolgreich vermittelt werden, so dass jeder Mitarbeiter seine persönlichen Ziele effektiv auf dessen Erreichung ausrichtet und die Unternehmensstrategie auch von den restlichen Stakeholdern positiv aufgenommen wird? Denn dabei müssen aus Gesamtunternehmenszielen Ziele des Individuums abgeleitet werden. Hierbei muss natürlich auch beachtet werden, dass eine Belegschaft gezwungenermaßen heterogen ist.
Wie in der Gesellschaft, gibt es auch in einem Unternehmen verschiedene Persönlichkeitsty- pen mit jeweils eigenen Stärken und Schwächen, die bei der Zielsetzung der Unternehmens- führung beachtet werden sollten. Ein Unternehmen ist dabei nur so viel wert, wie die Summe des Wissens und der Qualifikationen ihrer Belegschaft, denn diese verrichtet - in ihrer Hete- rogenität - gemeinsam die gesamte Leistung des Unternehmens. Aus diesem Grund ist aber die individuelle Motivation der Mitarbeiter die treibende Kraft um diese Fähigkeiten gebün- delt effektiv für das Unternehmen einzusetzen. Motivierte Mitarbeiter werden aus Eigenan- trieb die Unternehmensziele mit vollem Einsatz unterstützen und besonders bei einer Verän- derung der Unternehmensstruktur, -kultur oder -strategie an einem Strang ziehen um diese erfolgreich voranzutreiben. Denn die Unternehmensziele sollten möglichst von allen Mitar- beitern mitgetragen werden und jeder Mitarbeiter sollte seinen Anteil zum Erfolg des Gesam- tunternehmens beitragen können.
Bei der Vermittlung von Zielen an einen Mitarbeiter hat das Unternehmen das Bestreben, den Mitarbeiter durch die Art und Weise der Zielsetzung möglichst gut zu motivieren, wobei jedes Ziel gewisse Eigenschaften besitzt und durch diese charakterisiert wird. Diese Zieleigenschaf- ten könnten sein: Schwierigkeit, Komplexität oder das Commitment des Mitarbeiters. Daher ist jeweils bei der Betrachtung von Zielsetzungen wichtig, welche Zieleigenschaften welchen Einfluss auf die Zielerreichung haben und wie ein Unternehmen seinen jeweiligen individuel- len Mitarbeiter bei dem Zielerreichungsprozess bestmöglich unterstützen kann.
Bei dem Prozess der Zielerreichung sind oft 2 Faktoren entscheidend: Die persönliche Ein- stellung, Qualifikation und Strategie der Person auf der einen Seite und auf der anderen Seite die Anreize und die Belohnung jeglicher Art, die der Person von außen bei Erreichung des Ziels in Aussicht gestellt werden. Inwiefern die persönlichen Eigenschaften einer Person sich auf ihre Leistungsfähigkeit auswirken, wird dabei noch in der Zielorientierungstheorie detail- liert erklärt. Diese beschäftigt sich mit der Frage, warum sich Personen Ziele setzen. Auch in einem Unternehmen spielen dabei einzelne Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter eine Rolle, wobei sich auch hier gewisse Regelmäßigkeiten feststellen lassen, die auf die Mitarbeiterführung Einfluss haben. Auf der anderen Seite wirken sich auch Belohnung intrinsischer oder extrinsischer Art, neben den Eigenschaften wie Schwierigkeit oder Komplexität der Zielerfüllung auf das Erreichen des Zieles aus. Manche dieser Eigenschaften lassen sich in einem Unternehmen kontrollieren, andere sind wiederum schwer für das Management zu beeinflussen. Die psychologischen Kenntnisse können hier genutzt werden, um aus ihnen Maßnahmen für das Unternehmen und für seine Mitarbeiterführung zu ziehen.
Die Leitfrage dieser Bachelorarbeit lautet: Wie lässt sich die Zielorientierungstheorie und die Zielsetzungstheorie im Vertrieb anwenden?
In den letzten 20 Jahren haben sich Zieltheorien zu einem einflussreichen motivationalen An- satz entwickelt und sich auch innerhalb der pädagogischen Psychologie etabliert, was sich in der gestiegenen Anzahl der Publikationen in den letzten Jahren deutlich wiederspiegelt (Schöne, 2006, S. 6). Dadurch wird deutlich, wie wichtig die beiden Theorien gerade in an- wendungsorientierten Fragen sind. Das Ziel dieser Arbeit ist es die Modelle der Zielorientie- rung und die der Zielsetzungstheorie nebeneinanderzustellen. Hauptsächlich sollen aber aus einer fundierten theoretischen Basis heraus hilfreiche Ansätze für den Vertrieb gefunden wer- den. Dazu wird die Leitfrage in Teilfragen abgeleitet und diese einzelnen Teile jeweils auf ihre Anwendbarkeit im Vertrieb geprüft. Es sollen auch die Besonderheiten der verschiedenen Theorien dargestellt werden, wobei besonders auf Stärken und Schwächen näher eingegangen werden soll.
Dabei wird zum Stand der Wissenschaft beigetragen, dass die Zielorientierung und die Ziel- setzungstheorie noch nicht in dieser Art und Weise mit der Arbeit des Vertriebs in Verbin- dung gebracht wurden. Dabei wird verschiedene Literatur zusammengefügt, unter neuen As- pekten beleuchtet und aus einzelnen Aspekten neue Erkenntnisse getroffen. Ziel dabei ist durch die Kombination der verschiedenen Quellen neue Ansätze und Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen.
Die Arbeit ist grob in fünf Teile gegliedert, wobei der Hauptteil in einem Dreiklang gegliedert ist.
Die Einleitung ist in drei Teile gegliedert. Zuerst wird das vorliegende Problem erörtert und es werden relevante Problemstellungen besprochen. Im zweiten Teil wird das Leitziel der Arbeit diskutiert und daraufhin weitere Ziel daraus abgeleitet. Der dritte und letzte Teil des erstens Kapitels zeigt kurz und knapp den Aufbau und die Struktur der Arbeit auf.
Das zweite Hauptkapitel befasst sich mit der Zielorientierungstheorie. Diese wird zuerst im thematischen Gesamtkontext eingeordnet, wobei dabei die theoretische Basis und die Her- kunft der Zielorientierung beschrieben werden. Da die Zielorientierungstheorie eines der wichtigsten Themen der Psychologie ist, wird daraufhin ein kleiner Überblick über die ver- schiedenen Konzepte in der Literatur gegeben. Dabei wird auf einige speziell repräsentative Konzepte in der Literatur näher eingegangen. Da die Struktur der verschiedenen Studien in der Literatur sehr heterogen ausfällt, werden dabei die Gestaltung und der Aufbau einiger Beispiele erläutert und die Besonderheiten dieser Studien erklärt. Im zweiten Unterkapitel der Zielorientierungstheorie wird die Lernorientierung erläutert. Die Lernorientierung wird dabei allgemein erläutert, ihre Auswirkungen auf die Leistung diskutiert und auf das Gegenenteil der Lernorientierung verwiesen, da dieses in den meisten Studien nicht beachtet wird. Kapitel 2.3 befasst sich mit der Leistungsorientierung, welche auch detailliert besprochen wird, wonach ihre Auswirkung auf die Leistungen im Anschluss aufgezeigt wird. Das Gegenteil der Leistungsorientierung, die Vermeidungsorientierung, wird im nächsten Kapitel im Gesamtkontext thematisiert. Anschließend wird kurz die Verbindung zwischen Zielorientierungstheorie und Zielsetzungstheorie erläutert.
Der dritte Hauptgliederungspunkt befasst sich mit der Zielsetzungstheorie. Hierbei werden erst die theoretischen Grundlagen erläutert, wobei besonders auf die Wirkungsweise von verschiedener Zielsetzung eingegangen wird. Besonders wichtig sind bei der Analyse der Zielsetzungstheorie die verschiedenen Konzepte, die aus ihr hervorgegangen sind, denn diese wurden im Prinzip alle aus dem Grundform von Locke & Latham abgeleitet. Nachfolgend wird das Führungskonzept Management by Objectives detailliert erläutert.
Das SMART Konzept ist ein weiteres Beispiel eines gelungenen Gesamtkonzeptes der Zielsetzung, welches aber universell anwendbar ist. Das SMART Konzept wird detailliert vorgestellt und die verschiedenen aufkommenden gebräuchlichen Versionen analysiert. Im dritten Kapitel der Zielsetzungstheorie werden die einzelnen Zieleigenschaften auf ihre leistungsspezifischen Auswirkungen überprüft. Neben diesen einzelnen Zielattributen wird noch das Konzept des High Performance Cycles besprochen, welches ein Konzept darstellt, wie gelungene Zielsetzung weitere Ziele beeinflusst.
Aufbauend auf diese beiden Theorien wird im vierten Kapitel die Anwendbarkeit von Zielori- entierungstheorie und Zielsetzungstheorie auf den Vertrieb überprüft. Das erste Unterkapitel ist dem Vertrieb an sich gewidmet, der kurz charakterisiert und definiert wird. Dabei werden die Arten des Vertriebs aufgezeigt und der Vertrieb als Teil des Unternehmens durch die Wertschöpfungskette von Porter beschrieben. Darauf aufbauend wird die Zielorientierungs- theorie mit ihren drei relevanten Ausrichtungsformen auf ihre jeweiligen Auswirkungen im Vertrieb analysiert. Unter Berücksichtigung dieser Ergebnisse wird jeweils zunächst die Rele- vanz bei einem einzelnen Mitarbeiter des Vertriebs besprochen. Nun werden jeweils die Aus- wirkungen besprochen, falls eine komplette Vertriebsabteilung zu einer der drei Kategorien neigt, wobei sich dies sich mit deutlichen Einflüssen auf das gesamte Unternehmen auswirkt. Dabei wird auch das adaptive Verkaufen, welches als wichtige Eigenschaft für das erfolgrei- che Verkaufen gilt, unter dem Aspekt der Leistungsorientierung und dem Aspekt der Lernori- entierung beleuchtet. Auch die Zielsetzung wird mit dem Hintergrund des Vertriebes analy- siert. In diesem Abschnitt werden verschiedene Zielsetzungseigenschaften auf ihre leistungs- fördernden oder leistungshemmenden Auswirkungen getestet. Hierbei wird, wie auch im drit- ten Kapitel, das Management by Objectives, der High Performance Cycle und das SMART Konzept auf ihre Anwendbarkeit im Vertrieb untersucht.
Eine sehr wichtige Eigenschaft von Zielen ist ob diese aus eigenem oder aus fremdem Antrieb heraus verfolgt werden und inwiefern dies Auswirkungen auf die Leistung hat. Denn ein Unternehmen kann seine Mitarbeiter auch in der eigenen Zielsetzung motivieren in dem sie die Verkaufsleistung ergebnisorientiert vergütet. Die verschiedenen Formen der leistungsorientierten Vergütung werden aufgezeigt und entsprechend bewertet.
Die gesammelten Erkenntnisse aus den ersten vier Kapiteln werden nun im fünften und letz- ten Kapitel zusammengefasst. In einem Fazit werden die gesammelten Ergebnisse erst zu- sammengefasst und dann bewertet. Ein Ausblick über den weiteren Forschungsbedarf gibt Auskunft darüber, welche weiteren Forschungserkenntnisse für die Praxis hilfreich wären. In den Limitationen wird aufgezeigt, welche Gebiete in dieser Arbeit bewusst nicht beachtet wurden oder nicht beachtet werden konnten und inwiefern die Gültigkeit der Aussagen eingeschränkt werden muss.
Die Unternehmensführung kann in Planung, Organisation, Führung und Controlling (auch im Sinne von Zielerreichungsgrad) aufgeteilt werden, wobei wesentlicher Bestandteil der Pla- nung die Festlegung von Zielen ist, denn ohne die genaue Zieldefinition ist es nicht möglich, die Zielerreichung zu kontrollieren und somit den Unternehmenserfolg oder -misserfolg zu bewerten (Führer et al., 1997, S. 2). Doch um ein konkretes Ziel zu definieren, muss erst der Begriff des Zieles selbst definiert werden, denn er ist ein wesentlicher Bestandteil dieser Ar- beit und Basis von beiden relevanten Theorien. Das Wort „goal“ kann im englischen mehrere Bedeutungen haben, bspw.: Das erzielte Tor im Fußball, das Ziel, der Zielpunkt, die Zielset- zung, die Zielstellung oder der Zweck. In dieser Arbeit wird der deutsche Begriff „Ziel“ als Interpretation des englischen Begriffes „goal“ verwendet. Der Begriff Ziel kann auch in der deutschen Sprache in verschiedenen Kontexten gesehen und daher auch auf verschiedene Weise interpretiert werden. Auch in der Zielsetzungstheorie wird in den verschiedenen Quel- len der Begriff des Zieles nicht durchgehend gleich gebraucht. Er scheint nicht eindeutig defi- niert zu sein, Teilweise wird er entweder als Ziel, als Beweggrund oder eine Mischung aus beidem interpretiert (Schöne, 2006, S. 14). Im weiteren Verlauf werden einige Definitionen des Begriffes „Ziel“ aufgezeigt um so einen kleinen Überblick über die verschiedenen geläu- figen wissenschaftlichen Interpretationen zu bekommen.
Ziele sind Aussagen oder Vorstellungen über zukünftige, als erstrebenswert erachtete oder zu vermeidende Zustände, die durch Handlungen realisiert werden sollen, wobei Ziele eine Be- wertungsfunktion und eine Koordinationsfunktion zu erfüllen haben (Corsten/Gössinger, 2009, S. 42).
Ein Ziel kann aber auch als die konkrete Beschreibung eines erwünschten Zustandes zu einem festgelegten zukünftigen Zeitpunkt beschrieben werden (Kiessling-Sonntag, 2008, S. 9).
Ohne Ziele sind Handlungen undenkbar, denn sie steuern den Einsatz der Fähigkeiten und Fertigkeiten von Menschen bei ihren Handlungen und richten ihre Vorstellungen und ihr Wissen auf die angestrebten Handlungsergebnisse hin aus (Storch, 2009, S. 184).
Zusammenfassend könnte definiert werden, dass ein Ziel eine Aussage über den erwünschten Endzustand einer relevanten veränderbaren Tatsache ist, wobei dieser Prozess bei jedem Menschen im täglichen Leben ständig stattfindet, ihn beeinflusst aber auch in seinen Bemü- hungen unterstützt.
Die Zielorientierung kann definiert werden als die persönliche Haltung gegenüber der Ent- wicklung oder der Bestätigung der eigenen Fähigkeiten (Ahearne et al., 2010, S. 67). Die Zielorientierungstheorie verbessert Kenntnisse, die bereits aus verschiedenen psychologischen Studien zur Auswirkung individueller Persönlichkeitsmerkmale auf das Verhalten analysiert wurden, weiter und kann dabei helfen verschiedene Verhaltensmuster besser zu verstehen (Ojha/Nagarathna, 2012, S. 3). Der Aufbau und die Grundbausteine der Zielorientierung ge- hen zurück in die pädagogische Psychologie und die Kinderpsychologie, wobei die meisten Studien der Zielorientierung mit Jugendlichen oder Studenten durchgeführt wurden (Vande- Walle/Cron/Slocum, 2001, S. 629). Die Zielorientierungstheorie bezieht einige ihrer Grundla- gen und Thesen auch aus den Motivationstheorien und ist in einigen entscheidenden Teilen von diesen grundlegenden Theorien abgeleitet (Che-Ha/Mavondo/Mohd-Said, 2012, S. 1). Motivationstheorien beschreiben das menschliche Verhalten aufgrund von intrinsischen oder extrinsischen Anreizen oder Belohnungen, wobei diese in direkter Verbindung zu dem daraus resultierten Verhalten gebracht werden können. Dabei zeigen sie auf, warum und wann Per- sonen nach Zielen streben und wie dieses Bestreben von externen Quellen beeinflusst werden kann. Ein bekanntes relevantes Beispiel für Motivationstheorien wäre die Bedürfnispyramide von Maslow, welche die menschlichen Bedürfnisse in einer Pyramidenform hierarchisch in fünf Bedürfnisgruppen gliedert, wobei Maslow davon ausgeht, dass Menschen sich erst um die grundlegendsten benötigten Bedürfnisstufen kümmern, bevor sie nach weiterer Bedürfnis- befriedigung in höheren Bedürfniskategorien streben (Maslow/Frager, 1987, S. 15 ff.). Folg- lich sind Zielorientierungstheorien eine logische Folgerung und Verflechtung aus den Motiva- tionstheorien, welche vor allem die Auswirkung von menschlicher Motivation analysieren, und weiteren spezifischen Studien, die sich mit Auswirkungen von menschlichen Zielen be- schäftigen (Schöne, 2006, S. 2). Eine besondere Charakteristik der Zielorientierungsrichtung liegt darin, inwiefern Individuen die eigenen Fähigkeiten als veränderbar erkennen und an deren Modifizierung glauben. Nur in diesem Rahmen werden sie an ihren eigenen Fähigkeiten aktiv Verbesserungsarbeit betreiben. In der Zielorientierungstheorie wird daher nicht danach geforscht, welche Ziele von Individuen verfolgt werden, sondern warum sie Ziele verfolgen und auf welche Art und Weise sie dies tun (Kaplan/Maehr, 2007, S. 142).
Relevant ist diese Erkenntnis bspw. für jede Personalabteilung, denn der Grund, warum eine Person ein gewisses Ziel verfolgt, geht aus seiner eigenen Persönlichkeit hervor, aber kann auch zu einem gewissen Teil fremdgesteuert werden. Und dies umso besser, je genauer die in der jeweiligen Biografie aufgebauten Zielvorstellungen und die daraus erwachsenen Motiva- tionen bekannt sind.
Aufgrund der umfassenden Studien, welche über die Zielorientierung in den vergangenen Jahrzehnten betrieben wurde, ist die Literatur in diesem Gebiet in großer Heterogenität und recht unausgewogen. Mit einer großen Anzahl der Studien, mit jeweils verschiedenen For- schungsdesigns, wie Versuchsbestimmungen, Versuchsstrukturen und den verschiedenen möglichen Anwendungsgebieten geht Zielorientierungstheorie mittlerweile weit über den Bereich der Schulpsychologie hinaus (DeShon/Gillespie, 2005, S. 1097). Die Zielorientie- rungstheorie wird mittlerweile in vielen Forschungszweigen der Psychologie angewandt, aber auch in anderen Forschungsgebieten, wie den Wirtschaftswissenschaften, betrachtet. Dabei gibt es keine allgemeingültige Definition der Zielorientierungstheorie (DeShon/Gillespie, 2005, S. 1097), wobei dies natürlich auch der Inhomogenität der verschiedenen Studien ge- schuldet ist. Denn bei jeder Studie sollen verschiedene Anwendungsmöglichkeiten und An- wendungsbereiche abgedeckt werden und es werden jeweils verschiedene Versuchspersonen zu verschiedenen Versuchsobjekten befragt. Daraus folgt konsequentermaßen, dass auch ähn- liche Aufgabentypen nicht exakt gleiche Ergebnisstrukturen als Lösungen haben können und es zwischen den Theorieansätzen zu gewissen Abweichungen kommen muss. Trotzdem ist es auch in der Zielorientierungstheorie- trotz der gegebenen Abweichungen- möglich, gewisse Gemeinsamkeiten zu finden und daraus valide Aussagen abzuleiten.
In vielen Studien wurde versucht, die Theorie der Zielorientierung zu belegen oder zu stärken, aber auch in vergleichenden Arbeiten konnte keine grundlegende Antwort gegeben werden, da jeweils andere Prämissen gewählt wurden (DeShon/Gillespie, 2005, S. 1096 ff.). Der Grund hierfür ist, dass sich die Studien untereinander jeweils teilweise deutlich unterscheiden und daher auch nur mit gewissen Limitationen valide sind. DeShon/Gillespie (2005, 1096 ff.) fassen die, aus ihrer Sicht, bis dato relevanten Studien zusammen und versuchen diese zu ka- tegorisieren, sowie nach den wichtigsten charakterisierenden Elementen einzuordnen Es ist ersichtlich, dass die Differenzen zwischen den Studien in jeglicher Hinsicht sehr groß sind. Grob gesagt kann in der Zielorientierungstheorie zwischen Zielorientiertheit und Leistungsorientiertheit unterschieden und zwischen Annäherungs- und Vermeidungszielen differenziert werden. Dieses kann wie in Tabelle 1 dargestellt werden.
Tabelle 1: Zielorientierungtheorien mit 4 relevanten Kategorien
Quelle: Cellar (2011) S.469.
Bei den meisten Studien wurden dabei nur die Leistungsorientierung und die Lernorientierung betrachtet, wobei in manchen Theorien auch die Vermeidungsorientierung einbezogen wurde. Die beiden Paare Lernorientierung / Leistungsorientierung und Annäherungsziele / Vermei- dungsziele werden in sich jeweils als Gegensätze angesehen, wobei diese aber auch nach ei- nigen einzelnen Theorien miteinander kombiniert oder gemischt werden können, da Individu- en oftmals mehrere Ziele haben können. In den meisten Studien wurde allerdings bestätigt, dass Lernorientierung und Leistungsorientierung zwei voneinander unabhängige Faktoren sind und es daher möglich ist in beiden Dimensionen gleichzeitig hohe oder niedrige Werte zu haben (Stroebe, 2003b, S. 636). Dadurch wird auch deutlich, dass eine Person nicht nur unbe- dingt deutlich lernorientiert oder deutlich leistungsorientiert veranlagt sein muss. In den Ver- suchen konnten, dank statistischer Hilfsmittel, hybride Persönlichkeiten analysiert werden und daraus entsprechende Rückschlüsse gezogen werden. Dabei kann es auch möglich sein, dass ein Individuum in akademischen Leistungen eine lernorientierte Haltung zeigt, aber bspw. im beruflichen Sektor mit einer starken Leistungsorientierung arbeitet (VandeWal- le/Cron/Slocum, 2001, S.630). Dies kann sogar auch bei einer Person hohe Abweichungen aufweisen, denn Menschen passen sich jeweils an die Situation an und ändern ihre persönli- che Einstellung.
Die Begriffe der jeweiligen Kategorien der Zielorientierungstheorie werden im weiteren Verlauf der Arbeit noch exakt definiert und ihre Auswirkungen erst auf jeweils allgemeine Leistungen (Kapitel 2.2-2.4) überprüft und dann auf ihre jeweiligen Auswirkungen im Vertrieb eines Unternehmens (Kapitel 4.2) analysiert.
Der Ausgangspunkt der Zielorientierungstheorie von Dweck liegt in der Forschung zu dem hilflosen Verhalten von Kindern in Lern- und Leistungssituationen, wobei gezeigt wurde das Kinder mit gleichen Grundkenntnissen auf unterschiedliche Art und Weise auf Misserfolge reagierten (Schöne, 2006, S.7). Manche Kinder verhielten sich in problematischen Situationen lernorientiert und wollten die Problemstellung von sich aus meistern. Diese Kinder strengten sich mehr an, wenn sie ein Problem nicht lösen konnten, sahen dies als Herausforderung an und zeigten sich bei ihren Bemühungen ausdauernd und sehr hartnäckig. Die Studien be- schreiben die Lernorientierung als motivational hilfreich, weil diese Kinder eine bessere Aus- dauer bei der Suche nach der Lösung bewiesen. Daraus folgte eine positive Auswirkung auf die Leistungen und die Endresultate.
Andere zeigten wiederum ein hilfloses Verhalten, welches ungünstige Auswirkungen brachte. Diese Gruppe von Kindern gab schon bei ersten Problemen schnell auf und versuchte erst gar nicht aus den eigenen Fehlern zu lernen und sich zu verbessern. Diese Einstellung wirkte sich negativ auf die Leistungen und die Endresultate aus (Schöne, 2006, S.7). Was hier beschrie- ben wurde, hat sich in der Vielzahl von Untersuchungen im Laufe der Zeit immer weiter ver- bessert und verfeinert.
Die Anzahl der Kategorien unterscheiden sich in den verschiedenen Quellen stark, entsprechend werden nun einzelne Beispiele, die mit jeweils zwei, drei oder vier Kategorien arbeiten, kurz aufgegriffen und erläutert. Andere einzelne Nebenfaktoren, die in den jeweiligen Quellen als Bausteine der jeweiligen Theorien berücksichtigt werden, werden bei ihrer Erklärung und Deutung zur Vereinfachung im Folgenden außer Acht gelassen.
Der erste wichtige konzeptionelle Rahmen des Themas wurde 1988 von Dweck und Legett in einem 2-Faktoren- Modell definiert, welches die Lernorientierung und die Leistungsorientie- rung als Attribute berücksichtigt (Mc Kinney, 2003, S.2-3). Die Ziele, die dabei von Indivi- duen verfolgt werden, gehen auf persönliche Eigenschaften zurück, wobei jedes Individuum bereits schon persönliche individuelle Handlungspräferenzen in Leistungssituationen hat (VandeWalle/Cron/Slocum, 2001, S. 629).In den meisten Studien sind die „Lernorientierung“ und die „Leistungsorientierung“ die Faktoren, die bei weitem am häufigsten diskutiert und analysiert wurden (DeShon/Gillespie, 2005, S. 1097). So beschreiben es auch DeShon/Gillespie (2005, 1096ff.) in ihrer Metastudie, wobei immerhin 59 von 88, der von ihnen untersuchten Studien, mit lediglich zwei Faktoren arbeiteten.
Nach den frühen Motivationstheoretikern, wie Atkinson oder McClelland existieren drei ver- schiedene Ausrichtungen in der Zielorientierung: Leistungsorientierung, Lernorientierung und Vermeidungsorientierung (Silver/Dwyer/Alford, 2006, S. 28). 1996 entwickelten auch Elliot und Harackiewicz ein Modell der Zielorientierung mit drei Faktoren, bei dem der Unterschied zwischen Leistungsorientierung und Vermeidungsorientierung besonders deutlich bei der Selbstbestimmung des Individuums über seine Ziele ausgeprägt war (VandeWal- le/Cron/Slocum, 2001, S. 630). DeShon/Gillespie (2005, 1096ff.) zeigen, dass nur 19 von 88 untersuchten Studien drei Faktoren miteinbezogen und diese jeweils auf ihre Auswirkungen untersuchten.
Die Modelle mit vier Faktoren können nach Elliot und McGregors, wie in Tabelle 1 in einer 2*2 Tabelle geordnet werden, welche 4 Orientierungen zeigt (Radosevich/Allyn/Yun, 2007, S. 28). Modelle mit vier Faktoren wurden nur in einzelnen Studien aufgeführt, da sie zwar stringent sind, aber eine Aufspaltung der Ziele innerhalb der Lernorientierung als nicht rele- vant gilt, da hier nicht die Art des Zieles im Vordergrund steht, sondern die Verbesserung der eigenen Fähigkeiten (Cellar et al., 2011, S. 469). Daher wird die Lernvermeidungsorientie- rung im weiteren Verlauf nur kurz in Kapitel 2.2. definiert und ihre allgemeine Auswirkung auf die Leistung besprochen. DeShon/Gillespie (2005, 1096ff.) zeigen, dass nur 3 von 88 un- tersuchten Studien vier Faktoren in ihren Studien untersuchten und diese jeweils auf ihre Auswirkungen beobachteten.
Die persönliche Zielorientierung kann nach verschiedenen Tests und Skalen beurteilt werden. Beispielweise kann der Selbstbeurteilungstest SELLMO („Skalen zur Erfassung der Lern-und Leistungsmotivation“) herangezogen werden, der den persönlichen Grad der Zielorientierung bewertet und danach den Teilnehmer in eine der vier Kategorien einordnet (Steinma- yr/Bipp/Spinath, 2011, S. 198). Die Testpersonen können die Fragen in einem fünfgliedrigen Bewertungssystem beantworten, werden darin in ihrer persönlichen Einstellung getestet und durch das Testsystem bewertet (Schöne, 2006, S. 27).
Im weiteren Verlauf werden jetzt alle drei Relevanten Richtungen der Zielorientierungstheorie einzeln detailliert erläutert und ihre Auswirkungen aufgezeigt.
Die Lernorientierung kommt in fast allen Zielorientierungstheorien vor. In manchen Theorien wird statt dem englischen Begriff „learning orientation“ der Begriff „mastery orientation“ verwandt, wobei beide Begriffe eine fast deckungsgleiche Bedeutung haben (Pekrun/Elliot/Maier, 2009, S. 115). Teilweise sind die Begrifflichkeiten in der Literatur extrem heterogen aber die theoretischen Grundlagen im Großen und Ganzen recht homogen (DeShon/Gillespie, 2005, S. 1096 ff.).
Der Schwerpunkt bei der Lernorientierungsansicht liegt nicht primär bei dem Ausführen von Tätigkeiten zur reinen Zielerreichung, sondern der Fokus liegt bei der Aneignung möglichst neuer persönlicher Fähigkeiten, Qualifikation oder Talente (Porath/Bateman, 2006, S. 185). Ein lernorientierter Mensch ist durch einen intrinsischen Antrieb motiviert; er erwirbt sich freiwillig immer neue Fähigkeiten, verbessert alte Fähigkeiten und sammelt neue Erfahrungen (Chai/Zhao/Babin, 2012, S. 262). Diese Menschen treiben Ihre persönliche Entwicklung durch die Akquisition von neuen Fertigkeiten ständig voran (Chiaburu/Marinova/Lim, 2007,
S. 2285). Unter einem intrinsischen Antrieb oder einer intrinsischen Motivation werden tätig- keitseigene Anreize bezeichnet, die nur durch die Aufgabe an sich oder dessen Ergebnis be- wirkt wird, nicht durch eine offensichtliche, direkte Belohnung veranlasst ist, das heißt: aus einer Art des Eigenantriebs erweckt ist (Shalley/Oldham/Porac, 1987, S. 553). Lernorientierte Menschen machen sich keine Sorgen darüber, ob die eigenen Qualifikationen von anderen momentan als schlecht eingeschätzt werden könnten, denn ihr Hauptaugenmerk liegt ganz auf der Verbesserung der eigenen Fähigkeiten (Dweck, 1986, S. 1042). Positives oder negatives Feedback wird von einer Person mit einer hohen Lernorientierung immer dankbar entgegen genommen werden, denn dies bedeutet für diese Person eine wichtige Information, in wel- chem Bereich von ihr Fehler gemacht werden, wie die Fehler verbessert werden können und wie die für die Aufgabenerfüllung benötigten Kompetenzen erarbeitet werden können (VandeWalle/Cron/Slocum, 2001, S. 631). Das Feedbackgespräch strebt ein lernorientierter Mensch aktiv an. Daher ist die lernorientiere Einstellung am besten für die Erarbeitung von neuem und unbekanntem Terrain geeignet. Individuen mit einer starken Lernorientierung werden wahrscheinlich nicht so schnell aufgeben und sie werden eine höhere Ausdauer zei- gen, wenn sie im Lernprozess mit einer großen Hürde konfrontiert werden (Bettencourt, 2004, S. 167). Im Vordergrund steht für sie eine persönliche Einstellung, die durch das intelligente Kombinieren von Bekanntem und experimentellem Neuen charakterisiert ist und so neue Lö- sungen und Ansätze kreieren kann; dies ist eine sehr tiefgründige Lernmethode (Ahearne et al., 2010, S. 67). Durch neue Eindrücke und ein besseren Überblick über die Lerninhalte ent- steht ein Weitblick, welcher zur individuellen Weiterentwicklung, Entfaltung und Selbstver- wirklichung beiträgt (Kaplan/Maehr, 2007, S. 142). Zudem zeigen Personen mit einer Lernor- ientierung verstärkt adaptives Verhalten und sind bspw. eher fähig aus vergangenen Fehlern zu lernen (Beuing, 2009, S. 41).
Besonders schwierige Aufgaben werden bevorzugt gelöst, denn sie stellen eine Möglichkeit dar, über den Vorgang des Problemlösungsvorgangs der Aufgaben, neue Kompetenzen zu erwerben (Che-Ha/Mavondo/Mohd-Said, 2012, S. 2). Dieses stellt zwar eine hohe kognitive Belastung dar, kann aber durch die persönliche Einstellung von lernorientierten Menschen gut ausgeglichen werden, da sie sich selbst durch ein Ziel nicht unter Druck setzen lassen und deswegen wenig Stress empfinden (Beuing, 2009, S. 41). Hier stellt sich die Frage, warum ein Individuum eine Lernorientierung annimmt. Dweck und Legett stellten fest, dass lernorien- tierte Individuen die Überzeugung haben, dass die eigenen Fähigkeiten kontrollierbar und verbesserbar sind (Dweck/Legett, 1988, S. 262). Die menschlichen Fähigkeiten und die menschliche Intelligenz werden von lernorientierten Personen als veränderbar angenommen und können aktiv durch Einsatz, Training und Erfahrungen verbessert werden (Harris, 2005, S. 20). Die persönlichen Fähigkeiten werden dabei aktiv durch Einsatz und eigenen Fleiß gefördert. Lernorientierte Personen sind der Überzeugung, dass ihre eigenen Handlungen einen bestimmenden Einfluss auf die Ereignisse und die Ergebnisse in ihrem Leben haben (VandeWalle/Cron/Slocum, 2001, S. 632).
Langfristig wird sich ein leistungsorientierter Mensch durch das Experimentieren oder durch das Kombinieren seiner Fähigkeiten stetig verbessern, wobei seine Fähigkeiten mit den Auf- gaben wachsen. Auch die Einschätzung des eigenen Stands der persönlichen Fähigkeiten spielt keine Rolle, da nach einem langanhaltenden Prozess gestrebt wird, wobei dabei das Lernen selbst im Fokus steht und nicht die Erreichung eines gesetzten Zieles (Dweck, 1986, S. 1041).
Im Umkehrschluss zu den Aussagen zur Lernorientierung der Lernvermeidungsorientierung. Die Lernvermeidung wird dabei, wie bereits erwähnt, nur in wenigen Studien aufgeführt (DeShon/Gillespie, 2005, S. 1097). Das Gegenteil der Lernorientierung, welches in der Ur- sprungsliteratur teilweise „mastery-avoidance goal“ genannt wird, wird in den wenigen Quel- len auf verschiedene Art und Weise definiert und besitzt so keine eindeutige Definition. So- bald im Zielerfüllungsprozess ein Hindernis aufkommt, welches vom Individuum als schwer- wiegend eingeschätzt wird, kann sofort ein Leistungsrückgang beobachtet werden (Dweck/Legett, 1988, S. 256). Steinmary/Bipp/Spinath (2011, S., 196) definieren das Gegen- teil der Lernorientierung als „Work-avoidance“, dessen definiertes Ziel ist so wenig wie mög- lich Einsatz und Arbeit zu leisten. Ein Merkmal für diese innere Haltung ist auch darin zu sehen, dass betroffene Individuen am Glauben festhalten, dass ihre Intelligenz zwar verbes- serbar ist, aber eine Verbesserung nicht weiter verfolgt wird (Che-Ha/Mavondo/Mohd-Said, 2012, S. 2).
Eine weitere Definition wurde in einer Studie, die mit Kindern durchgeführt wurde, gefunden. Die Kinder, die deutlich keine lernorientierte Einstellung in ihrem Lernverhalten aufwiesen, wurden daher bei schweren Problemstellungen schnell frustriert oder bestürzt und gaben auf, wobei dieses Verhalten auch als hilflos charakterisiert wurde und einen Gegensatz zur Lernorientierung darstellen kann (Vandewalle, 1997, S. 998).
Nun sollen die Auswirkungen einer lernorientierten Einstellung auf die Leistungsfähigkeit untersucht und an praxisorientierten Beispielen demonstriert werden.
Beispielhafte Aussagen von Studenten die eine Lernorientierung demonstrieren konnten sind: „Ich möchte in diesem Kurs so viel wie möglich lernen“ oder „Ich möchte alle relevanten Themengebiete dieser Klasse verstanden haben“ (Elliot, 1999, S. 180). Ein lernzielorientierter Schüler würde zum Beispiel im Unterricht Fragen stellen, wenn er etwas nicht verstanden hat, da seine individuelle Kompetenzsteigerung sein Ziel ist (Schöne, 2006, S. 2). Die Person hat dabei nicht die Befürchtung, dass dieses als Schwäche aufgefasst werden könnte, sondern konzentriert sich bewusst nur auf das Verbessern der eigenen Stärken. Die Person sucht dabei aktiv das Feedbackgespräch.
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Lukas Frey (Autor), 2013, Goal Orientation in Sales, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/273223
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