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Internationales Marketing Internationales Marketing Klaus Mühlbäck 3,5
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ISBN: 978-87-7681-745-9
1. Auflage
Seiten : 122
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Internationales Marketing
Entscheidungsorientiertes Marketing-Management
Methoden eines Marketing-Controlling - Marketing-Methodik III
Sponsoring und Placement
Internationales und interkulturelles Management
Methoden einer Marketing-Planung - Marketing-Methodik II
Einführung in die Marketing-Methodik - Marketing-Methodik I
Über das Buch
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Märkte werden zunehmend globaler, Unternehmen können sich heute nicht mehr den Einflüssen der Internationalität entziehen. Das Buch ‚Internationales Marketing‘ greift alle relevanten Fragen internationaler Marketingaktivitäten auf, sowohl aus strategischer wie auch operativer Sicht. Besonderes Augenmerk wird auf interkulturelle Aspekte und deren Auswirkungen auf das Marketing gelegt, ebenso auf Wechselwirkungen zwischen internationalen Märkten. Schließlich geht das Buch auf Fragen der internationalen Marketing-Organisation sowie des internationalen Marketing-Controllings ein.
3 Internationale strategische Marketingplanung
Internationales Marketing stellt sich, wie die einführenden Kapitel gezeigt haben, als komplexe Anwendung des Marketingprozesses auf Auslandsmärkte in einem internationalen Umfeld dar, wobei die Wirkungen von verschiedenen Rückkopplungen, die zwischen diesen Märkten wirken, als besondere Charakteristik zu bewerten sind. Dementsprechend ist Internationales Marketing das marktbezogene Management (Analyse, Planung und Kontrolle) des Marketingprozesses in einem internationalen Umfeld und – sofern signifikante ertragsrelevante marktbezogenene Rückkopplungen existieren oder entstehen können – die gegenseitige Abstimmung der nationalen Marketingaktivitäten unter Berücksichtigung grenzüberschreitender Probleme beim Markteintritt und bei der anschließenden Bearbeitung mit dem Ziel der Ertragsoptimierung über alle bearbeiteten Ländermärkte hinweg.
Vor diesem Hintergrund kommt der internationalen strategischen Marketingplanung eine ganz besondere Rolle zu, da ihr die Aufgabe zufällt, internationale Wechselwirkungen zu antizipieren, um sie bereits in der Planung der Strategien mit Konsequenzen für die operative Umsetzung zu berücksichtigen. 3.1	Der strategische Planungsprozess
Unter strategischer Marketingplanung versteht man grundsätzlich den unternehmerischen Prozess der Entwicklung einer Strategie, also eines längerfristigen Planes, um definierte Unternehmens- und Marketingziele zu erreichen. Sie beschäftigt sich dabei mit dem gesamten wertschöpfenden Prozess von der Marketinganalyse über die Strategieentwicklung, Planung der Implementierung bis hin zur Kontrolle im Sinne des strategischen Marketingmanagements.
Die internationale strategische Marketingplanung befasst sich dabei mit den folgenden Themenkomplexen:
In bereits bearbeiteten Auslandsmärkten:
Definition von Zielfestlegungen
Planung von Marketingstrategien
Planung der operativen Umsetzung der vorgesehenen Strategien
Schaffung eines Mechanismus zur Regelkreiskontrolle
In neu zu erschließenden Auslandsmärkten fallen zusätzlich folgende Fragestellungen an:
Auswahl der neu zu erschließenden Auslandsmärkte
Bestimmung des zeitlichen Ablaufs zum Markteintritt
Organisation des Geschäfts in den neu zu erschließenden Märkten
Vor diesen Fragestellungen unterliegt der internationale strategische Planungsprozess Rahmenbedingungen, die Berücksichtigung finden müssen. Jedes Unternehmen bewegt sich in einer Umwelt aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren, die sowohl marktbezogen sein können, wie auch vom gesellschaftlichen und natürlichen Umfeld der Unternehmung herrühren können, die jedoch alle nachhaltigen Einfluss auf den Marketingprozess haben. Im wesentlichen unterscheidet das Internationale Marketing vier Haupteinflussfelder:
Ökonomische Umwelt: Hierzu gehören beispielsweise alle unmittelbar marktbezogenen Umfeldfaktoren, sowohl auf Zulieferer- wie auch Kundenseite, die Einflüsse der Wettbewerber und der Eigentümer des Unternehmens
Politisch-rechtliche Umwelt: Hierzu rechnet man die Einflüsse des politischen Willens auf lokaler, regionaler, nationaler und internationaler Ebene sowie sich daraus ergebende rechtliche Rahmenbedingungen in Form von Gesetzen, sonstigen Regulierungen und Vorschriften sowie Rechtsprechung
Kulturelle Umwelt: Hierzu gehören alle Einflüsse auf das Marketing, die aus kulturellen Gegebenheiten in Auslandsmärkten und interkulturellen Unterschieden zwischen verschiedenen Ländermärkten herrühren. Natürliche Umwelt: Schließlich zählen hierzu Faktoren mit Bezug auf Ökologie, Erhalt der natürlichen Umwelt sowie Schutz der Lebens- und Arbeitsbedingungen des Menschen. Vor diesem Hintergrund der beeinflussendenRahmenbedingungen befindet sich das international agierende Unternehmen in einem marktbezogenen Spannungsfeld aus heimischen, nationalen und internationalen Wettbewerbern, Kunden und Interessenten aus unterschiedlichen Auslandsmärkten sowie unter Umständen, sofern die Absatzwege dies vorsehen, heimischen, nationalen und internationalen Handelsorganisationen. Eingebettet in diese Struktur findet der Prozess der internationalen strategischen Marketingplanung statt. Sie folgt dabei dem typischen siebenstufigen Vorgehen einer strategischen Planung:
Situationsanalyse: Schaffung eines Systems zur regelmäßigen und strukturierten internationalen Marketingforschung auf Basis von Primär- und Sekundärdaten, systematische Auswertung und Interpretation des gewonnenen Datenmaterials
Prognosestellung: Ableitung von Vorhersagen zur Entwicklung internationaler Märkte in der Zukunft unter Zuhilfenahme der internationalen Marketingforschung, Interpretation, Bewertung und Versehen mit Wahrscheinlichkeiten der gewonnenen alternativen Prognosen
Zielsystem: Festlegung von aufeinander abgestimmten Unternehmens- und Marketingzielen für Ländermärkte, Regionen und das globale Unternehmen, Optimierung der Ziele auf eine gesamtunternehmerische Zielmaximierung hingehend
Strategische Leitlinien: Treffen strategischer Schlüsselentscheidungen, wie z.B. Marktauswahlentscheidungen, Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen aktiv sein will, Segmentierung der Märkte, Auswahl von Zielgruppen, Marktpositionierungen, Bestimmung von Markteintritts- bzw. Marktbearbeitungsstrategien
Schaffung bzw. Anpassung von Strukturen: Aufbau und Pflege von lokalen Organisationseinheiten in den Ländermärkten sowie übergeordneten Einheiten auf regionaler bzw. globaler Ebene, Gestaltung und Einführung von Managementsystemen sowie die Schaffung einer Unternehmenskultur Operative Umsetzung: Gestaltung konkreter Marketingmaßnahmen auf Basis der strategischen Leitlinien zur Erreichung der festgelegten Unternehmens- und Marketingziele in den Feldern Produkt- und Sortimentspolitik, Preis- und Kontrahierungspolitik, Distributionspolitik und schließlich Kommunikationspolitik
Kontrolle: Etablierung eines Regelkreises zur kontinuierlichen Überprüfung der Resultate der Marketingaktivitäten mit Mechanismen zur Rückwirkung auf die Ziele, strategischen Leitlinien, Strukturen und das operative Marketing Die Durchführung eines internationalen strategischen Marketingplanungsprozesses macht grundsätzlich nur dann Sinn, wenn vom Unternehmen für den Eintritt in neue Märkte bzw. die Bearbeitung von internationalen Märkten bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind. Diese Voraussetzungen beziehen sich auf alle Funktionsbereiche des Unternehmens auf allen Ebenen der Organisation in allen lokalen, regionalen und globalen Einheiten. Im wesentlichen erweisen sich sechs Bereiche als signifikant erfolgsrelevant bei der strategischen Bearbeitung von internationalen Märkten:
Erfahrungen des Unternehmens: In welchem Umfang verfügt das Unternehmen, speziell einzelne beteiligte Mitarbeiter, über Erfahrungen und Kenntnisse in den zu bearbeitenden Märkten und Regionen? Erfahrungen können durch Mitarbeiter des Unternehmens selbst erworben oder durch die Anwerbung erfahrener neuer Mitarbeiter hinzugewonnen worden sein. Als wesentlich zu den Erfahrungen des Unternehmens zu rechnen sind auch Kontakte und Netzwerke im Markt, über die das Unternehmen bzw. einzelne Mitarbeiter verfügen.
Produktionskapazitäten: Verfügt das Unternehmen über ausreichende Kapazitäten in den internationalen Standorten, um die geplanten Absatzsteigerungen produktiv abbilden zu können? Ist das Unternehmen in der Lage möglicherweise fehlende lokale Produktionskapazitäten durch mehr oder minder weit entfernte Standorte ausgleichen zu können? Besteht gegebenenfalls die Möglichkeit, innerhalb akzeptabler Fristen die Kapazitäten durch Erweiterungsinvestitionen ausbauen zu können?
Umfang und Qualität der angebotenen Leistungen: ist das offerierte Leistungsprogramm mit Blick auf qualitative Eigenschaften der Produkte, Sortimentsbreite und –tiefe, Gestaltung der Verpackung, bereitgestellten technischen und administrativen Kundendienst, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und Normen in den angestrebten Auslandsmärkten einfuhrfähig und absetzbar sowie aus den Produktionsstandorten ausfuhrfähig?
Finanzwesen: In welchem Umfang stehen finanzielle Ressourcen, die sich letztlich auch in personellen und zeitlichen Ressourcen manifestieren, zur Verfügung, um internationale Märkte zu bearbeiten? Internationales Marketing erfordert im Vergleich zum klassischen Marketing erhöhten finanziellen, personellen und zeitlichen Aufwand und benötigt daher die Berücksichtigung und Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen.
Organisationsstruktur: Verfügt das Unternehmen über ausreichende organisatorische Strukturen, um die beabsichtigten ausländischen Märkte bearbeiten zu können? Ist das Unternehmen gegebenenfalls finanziell und organisatorisch in der Lage, die Firmenarchitektur um fehlende Strukturen zu erweitern? Sind die für das Auslandsgeschäft notwendigen spezifischen Managementkompetenzen und –kapazitäten vorhanden bzw. können gegebenenfalls fehlende Kompetenzen oder Kapazitäten hinzugewonnen werden?
Marktpotential: Und schließlich, ist das zu erwartende Potential der internationalen Märkte ausreichend groß, unter Berücksichtigung der Marktbedingungen, insbesondere der Wettbewerbssituation, so dass sich die notwendigen Investitionen finanzieller, personeller und zeitlicher Art lohnen und refinanzieren lassen? Welche konkreten, realistischerweise wahrnehmbaren Potentiale sind in den avisierten internationalen Zielmärkten vorhanden?
3.2	Internationale strategische Ziele
Basierend auf der beschriebenen Rahmensituation, unter der Bedingung erfüllter grundsätzlicher Voraussetzungen sowie unter Berücksichtigung der Visionen, übergeordneten Ausrichtung und Zielsetzungen des Unternehmens kann im Rahmen der internationalen strategischen Planung die Festlegung von Zielsetzungen erfolgen. Grundsätzlich unterscheidet das Marketing zwischen folgenden Ebenen von Zielen:
Übergeordnete Unternehmensziele
Funktionsziele
Regionenbezogene Ziele
Zu den übergeordneten Unternehmenszielen zählen Größen wie Gesamtumsatz und –absatz, Unternehmensgewinn, Eigenkapitalrentabilität, return on investments. Funktionsziele leiten sich aus den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens, wie z.B. Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Einkauf oder Personalwesen ab. Marketingbezogene Funktionsziele sind beispielsweise Umsatz / Absatz / Deckungsbeitrag pro Produktgruppe, weltweiter Marktanteil bei einem Produkt, Bekanntheitsgrad, Markenimage. Regionenbezogene Ziele sind schließlich auf einzelne Ländermärkte oder Regionen ausgerichtet, z.B. Umsatz / Absatz in einem bestimmten Markt, Marktanteil in einem bestimmten Markt, Deckungsbeitrag bei einem bestimmten Kunden oder in einem Ländermarkt. Grundsätzlich sollte Internationalisierung als solches selbst nicht zu den Zielen des Unternehmens gehören, vielmehr dient die Internationalisierung als Instrument zur Erreichung von Unternehmens-, Funktions- und regionenbezogenen Zielen. Die Internationalisierung des Unternehmens ist damit also nicht Selbstzweck, sondern ein Mittel zur Erreichung anderer Ziele. Auf übergeordneter Ebene, also nicht auf einzelne Länder bezogen, sondern unternehmensweit betrachtet, kann die Internationalisierung eine Vielzahl von Zielen verfolgen:
Grundsätzlich verfolgen strategische Investitionsentscheidungen oft das Ziel von Wachstum, so auch die Internationalisierung. Mit dem Eintritt in neue Märkte beabsichtigt das Unternehmen Potentiale zum Erschließen von Wachstumschancen zu realisieren, oder zumindest an anderer Stelle verloren gegangene Marktanteile und damit Absatzvolumen zu kompensieren. Dabei ist grundlegend zu unterscheiden zwischen dem Wachstum durch die Besetzung von freien Marktpositionen in den neuen Auslandsmärkten, also beispielsweise dann, wenn ein innovatives Produkt bisher in bestimmten Regionen der Welt noch durch keinen Anbieter verfügbar war, und dem Wachstum durch Verdrängungswettbewerb. Hierbei tritt das Unternehmen in Märkte ein, in denen bereits Wettbewerber tätig sind. Nach der Ausprägung der Konkurrenzsituation fällt das Wachstumspotential aus. Mit dem Wachstumsziel sind oft auch Gewinn- und Rentabilitätsziele verbunden. Die Internationalisierung bietet die Chance, die Gewinnsituation und Rentabilität des Unternehmens zu verbessern. Diese können dabei einerseits über Mengeneffekte, also den Absatz von großen Zahlen bei relativ niedriger Marge, oder durch Deckungsbeitragseffekte, also den Absatz eher kleinerer Zahlen in den neuen Auslandsmärkten bei attraktiv hohen Deckungsbeiträgen, gesteigert werden.
Im Falle einer gegenwärtig nicht ausreichenden Auslastung der Produktionseinheiten des Unternehmens kann auch die Internationalisierung ein Mittel darstellen, um nicht ausgelastete Kapazitäten zu füllen. In diesem Falle steht also nicht der Wachstums- oder Gewinneffekt im Vordergrund, sondern die Füllung von Kapazitäten, um Produktionsstätten effektiver nutzen zu können und über Degressionseffekte die stückbezogene Fixkostenbelastung zu reduzieren. Der erhöhte Beschäftigungsgrad der Produktion trägt damit zu einer breiteren Verteilung der Fixkosten bei.
Einen wesentlichen Pfeiler in der Zielkonstruktion des Unternehmens, zu dessen Erreichung die Internationalisierung betragen kann, stellt der Faktor Risikostreuung dar. Mit jeder Verbreiterung des Tätigkeitsfeldes des Unternehmens, sowohl in Bezug auf neue Produkte wie auch neue Auslandsmärkte, verteilen sich die unternehmerischen Risiken auf zusätzliche Standbeine. Ausländische Märkte können beispielsweise anderen Konjunkturzyklen unterliegen als die Heimat- und Stammmärkte, damit in Schwächephasen dieser Regionen für einen Ausgleich sorgen. Schließlich kann die fortschreitende Internationalisierung des Unternehmens auch helfen, übergeordnete Marktziele zu erreichen. Allein der Eintritt in einen neuen ausländischen Markt schafft für die Wettbewerber bereits Eintrittsbarrieren, die erhöhten Aufwand zum Betreten des Markten fordern, und damit die Wettbewerbsposition des Unternehmens generell stärken kann. Auch kann eine gesteigerte internationale Präsenz das Image der Unternehmung verbessern und damit auch dem Gesamtunternehmen in den Heimat- und Stammmärkten von Nutzen sein.
Unterhalb dieser Gesamtunternehmensziele und damit der allgemeinen Internationalisierungsziele erschließt sich für die Unternehmung eine Zielkonstruktion aus Funktionszielen, Regionalzielen und Geschäftsfeldzielen.
Funktionsziele beziehen sich dabei auf die einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens, wie Einkauf, Produktion, Marketing, Finanz- und Personalwesen. Marktziele zeigen Bezug zu einzelnen Ländermärkten oder Regionen. Geschäftsfeldziele bauen auf den produkt- oder dienstleistungsbezogenen Tätigkeitsfeldern des Unternehmens auf. Grundsätzlich ist im Rahmen der Zielkonstruktion auch eine Kombination von zwei oder drei dieser Betrachtungsweisen denkbar, also beispielsweise:
Erhöhung des Marktanteils für Produkte des Geschäftsfeldes A im Markt X von 20% auf 35%
Verbesserung des Markenimages im Markt Y auf einer Kundenbewertungsskala von 3,5 auf 4,5
Erhöhung der durchschnittlichen Deckungsbeiträge für Produkte des Geschäftsfeldes B in den Märkten der Region XYZ von 20% auf 25%
3.3	Internationale Marketingforschung
Den ersten Schritt einer jeden internationalen strategischen Marketingplanung muss die umfassende Analyse der Situation, in der sich das Unternehmen befindet, bilden. Hierbei steht eine regelmäßige und systematische Gewinnung von entscheidungsrelevanten Informationen im Vordergrund, sowie deren strukturierte Auswertung und sinnhafte Interpretation. Die internationale Marketingforschung folgt dabei den Prinzipien der klassischen Marketingforschung, also der Beobachtung von Märkten und deren Umgebung mit Mitteln der Primär- und Sekundärforschung, um Entwicklungen, Trends, Moden, damit Chancen und Risiken für das Unternehmen zu antizipieren, und somit die Informationsversorgung für Entscheider zu verbessern.
Unter Primärforschung versteht man dabei die Erhebung von neuen Informationen für eine bestimmte Problemstellung. Sekundärforschung beschreibt die Sammlung und Auswertung von bereits im Unternehmen oder extern vorhandenen Informationen. Dabei wird grundsätzlich zwischen einer rein deskriptiven, einer explorativen und einer kausalen Marketingforschung unterschieden. Im Mittelpunkt steht die Erforschung der Instrumente des Marketingmixes auf strategischer und operativer Ebene, das Verhalten von Kunden, Wettbewerbern und anderen Marktteilnehmern, die Analyse der Umgebung des Unternehmens und der Märkte, sowie die Betrachtung weiterer Einflussgruppen und –faktoren. Die internationale Marketingforschung benutzt dabei grundsätzlich ein identisches Vorgehen wie die klassische Marketingforschung:
Definitionsphase: Festlegung der Problemstellung und Formulierung von Zielen der Marketingerhebung
Designphase: Auswahl der Methoden und Instrumente zur Erhebung, Planung des zeitlichen Ablaufs, der Kosten, organisatorischer Aspekte sowie Festlegung der Informationsquellen
Datenerhebungsphase: Gewinnung der Daten gemäß dem Forschungsdesign
Datenanalysephase: Systematische Auswertung der Daten, Interpretation der Ergebnisse, Stellen von sinnhaften Prognosen
Dokumentationsphase: Erstellung einer Zusammenfassung der Forschungsergebnisse
Marketingentscheidungsphase: Treffen von relevanten Entscheidungen auf Basis der Forschungsergebnisse und gegebenenfalls weiterer Quellen
Eine gute Marketingforschung zeichnet sich dabei durch einige Kriterien aus:
Wissenschaftliche Vergehensweise
Berücksichtigung der Wechselwirkungen zwischen den gewonnenen Daten und der Erhebung selbst
Angemessene Kosten-Nutzen-Effizienz
Kritische Interpretation und Bewertung der Forschungsergebnisse
Flexibilität und Kreativität im Vorgehen
Berücksichtigung ethischer Erfordernisse
Mit speziellem Bezug auf das internationale Umfeld der Marketingaktivitäten des Unternehmens stellen drei Hauptaufgaben den Fokus der internationalen Marketingforschung dar:
Frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken auf internationalen Märkten: Die internationale Marketingforschung soll dem Unternehmen helfen, frühestmöglich durch geeignete Methodiken einerseits erfolgversprechende Marktfelder und andererseits Bedrohungen aus sich verändernden Marktbedingungen zu erkennen und somit eine rechtzeitige Reaktion zu ermöglichen.
Bereitstellung von Informationen zur Unterstützung von internationalen Marketingentscheidungen auf strategischer und operativer Basis: Jede internationale Marketingentscheidung basiert auf fundierten und qualifizierten Informationen, diese stellt die internationale Marketingforschung zur Verfügung. Dabei gilt grundsätzlich, je besser die informative Entscheidungsgrundlage, umso bessere Chancen bestehen, eine richtige, erfolgsrelevante Entscheidung zu treffen.
Bereitstellung von Informationen zur Unterstützung des internationalen Marketing-Controllings: Im Sinne eines Regelkreises ermöglicht das Marketing-Controlling, internationale Ziele, Strategien und operatives Vorgehen regelmäßig zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Die informative Basis hierfür stellt die internationale Marketingforschung zur Verfügung. Dabei gelten die gleichen Anforderungen an das gewonnene Datenmaterial wie in der klassischen Marketingforschung: Die Daten müssen zeitlich aktuell sein, eine hinreichende Qualität und Entscheidungsrelevanz mit Bezug auf die gestellte Forschungsproblematik haben sowie sowohl innerhalb der Erhebung wie auch gegenüber anderen Forschungsprojekten vergleichbar sein. Insbesondere die Forderung nach einer Vergleichbarkeit von gewonnenen Daten stellt im internationalen Umfeld ein Hauptproblem dar. Auf Auslandsmärkten spielen im Rahmen der Marketingforschung sowohl kulturelle Einflüsse auf den Markt wie auch die Frage, welche Märkte man bei der Analyse betrachtet, eine wichtige Rolle. Ein Forschungsdesign kann sich grundsätzlich nur mit einem Ländermarkt oder mit mehreren Ländermärkten beschäftigen, gleichzeitig können dabei nur ein ethnischer Kulturkreis, aber auch mehrere Kulturkreise betrachtet werden. Insofern ergeben sich vier Haupttypen einer kultur- und nationenbezogenen internationalen Marketingforschung:
Zur Illustration sollen Beispiele für die verschiedenen Typen der internationalen Marketingforschung gegeben werden:
Binnenstaatliche Untersuchungen einer ethnischen Gruppe: Marketingforschung über das Konsumverhalten ethnischer Mexikaner in den USA
Binnenstaatliche Subkulturforschung: Marketingforschung in Malaysia zur Analyse ethnischer Malaien, Chinesen, Inder und Gastarbeiter aus Bangladesh, Indonesien, Thailand und Philippinen
Internationaler Vergleich einer ethnischen Gruppe: Marketingforschung anhand ethnischer Chinesen in der Volksrepublik China, Taiwan, Malaysia, Singapur und den USA
Internationaler Vergleich mehrerer Subkulturen: Marketingforschung in Frankreich, Deutschland und der Schweiz, wobei Mitglieder der Ethnien französischer, nordafrikanischer, karibischer, deutscher und italienischer Herkunft berücksichtigt sind
Auf die besondere Bedeutung der Vergleichbarkeit von internationalen Marktforschungsdaten sowohl innerhalb der Erhebung wie auch im Vergleich zu anderen Erhebungen wurde bereits hingewiesen. Die Resultate einer internationalen Markterhebung sollen dazu geeignet sein, länderübergreifende Vergleiche anstellen zu können. Das Internationale Marketing kennt hierfür die Forderung nach der Äquivalenz von Forschungsdaten. Die Resultate internationaler Erhebungen sind dann äquivalent, d.h. vergleichbar zu Ergebnissen der gleichen wie auch anderen Marketingforschungen, wenn die folgenden Kriterien als erfüllt gelten können:
Äquivalenz der Untersuchungssachverhalte
Abbildung von identischen Sachverhalten in den verschiedenen betrachteten Ländermärkten
Vergleichbarkeit der konzeptionellen Umsetzung der Forschungsmethodik Identische Kategorisierung der betrachteten Forschungsobjekte und –subjekte
Äquivalenz der Untersuchungsmethoden
Berücksichtigung kulturgebundener Unterschiede in den Erhebungen verschiedener Ländermärkte unter Sicherstellung einer angemessenen Repräsentanz der verschiedenen Stichproben sowie einer internen Validität der jeweilen Länderergebnisse
Vermeidung von kultur- oder landesbezogenen Verzerrungen der Forschung durch landesspezifische Anpassungen, z.B. von Frageformulierungen
Sicherstellung einer inhaltlichen Gleichheit von Übersetzungen, sofern zwischen den Länderbetrachtungen unterschiedliche Sprachen auftreten
Verwendung kulturfreier Messmethoden oder, wo dies kulturbedingt nicht möglich ist, Schaffen einer Vergleichbarkeit der Messmethoden
Äquivalenz der Untersuchungseinheiten
Gleichwertige Definition von Untersuchungseinheiten, also der analysierten Merkmale und ihrer Ausprägungen
Wahl geeigneter Auswahlmethoden zur Bestimmung der Stichproben, z.B. Zufallsauswahl oder bewusste Auswahl, um eine Vergleichbarkeit der statistischen Relevanz der Stichproben zu erreichen
Äquivalenz der Untersuchungssituationen
Ausschluß zeitablaufs- bzw. zeitpunktbezogener Einflussfaktoren auf das Forschungsergebnis
Eliminierung oder Berücksichtigung von Situations-, Interviewer- und Drittpersoneneinflüssen auf das Untersuchungsergebnis
Äquivalenz der Untersuchungsdatenaufbereitung
Sicherstellung einer semantischen Vergleichbarkeit von Sprachübersetzungen aus verschiedenen Ländermärkten
Sicherstellung einer Vergleichbarkeit der Kategorisierung von Antworten in der Datenaufbereitung und –auswertung
Die Erfüllung der Äquivalenzforderung im Rahmen der internationalen Marketingforschung wird durch einige Problemfelder
, die originär aus der Internationalität des Forschungsvorhabens herrühren, erschwert. Im Gegensatz zu rein nationalen Aktivitäten berührt eine internationale Betrachtung eine Vielzahl von neuen Faktoren und Parametern, die erst durch die Internationalität von Belang werden und analysiert werden müssen. Dazu zählen beispielsweise neue relevante Entscheidungsgrößen wie Wechselkurse, Zölle, Ein- und Ausfuhrbestimmungen, Maßeinheiten
Auch das für das Unternehmen neue Umfeld spiegelt zusätzliche Schwierigkeiten in den Erhebungen wieder. Eine Vielzahl von Umweltbedingungen, wie z.B. kulturelle Faktoren, politisches und rechtliches System, regionale Entscheidungskomponenten potentieller Kunden unterscheiden sich in einzelnen Ländermärkten ganz erheblich von den bekannten Heimat- und Stammmärkten. Ganz speziell in der Frage nach dem Wettbewerb zeigt sich die Komplexität der internationalen Marketingforschung, da in ausländischen Märkten Konkurrenten auftreten können, die aus den bisherigen Aktivitäten des Unternehmens nicht oder nur unzureichend bekannt sind, folglich deren Eigenschaften und Verhalten komplett neu erarbeitet werden müssen und oft auch gänzlich anderen Prinzipien folgen.
Schließlich zeigen sich auch mit Bezug auf die anwendbaren Datenbeschaffungsmethodiken, also Primär- und Sekundärforschung, spezielle, in der Internationalität bedingte, Problemfelder. In ausländischen Märkten ist der finanzielle, personelle und zeitliche Bedarf an Ressourcen für die Gewinnung von primärstatistischem Material meist deutlich höher als in den Heimat- und Stammmärkten. Dies liegt neben der räumlichen Entfernung häufig auch in komplexeren Forschungsdesigns, Problemen der Vergleichbarkeit von Daten und der internationalen Koordination von unterschiedlichen Forschungsvorhaben begründet. Auch die Beschaffung von sekundärstatistischem Material gestaltet sich oft in ausländischen Märkten als sehr schwierig. Daten sind, sofern sie überhaupt verfügbar sind, häufig veraltet, unvollständig, nicht vergleichbar mit anderen Datenbanken und gelegentlich auch unzuverlässig oder schlichtweg falsch. In manchen Ländern mögen auch ‚politische Verschönerungen‘ für die Fehlerhaftigkeit von Materialien verantwortlich sein.
Abschließend zur internationalen Marketingforschung im Überblick einige typische Quellen für sekundärstatistisches Material und deren Internetadressen, die dem Leser bei eigenen Projekten von Nutzen sein können:
Deutsche Quellen:
Afrikaverein	www.afrikaverein.de Deutsche Aussenhandelskammern	www.ahk.de
Deutsches Außenministerium	www.auswaertiges-amt.de
Gesellschaft für Außenwirtschaft und
Standortmarketing	www.gtai.de
Industrie- und Handelskammern	www.ihk.de
German Asia-Pacific Business Association	www.oav.de
Statistisches Bundesamt	www.destatis.de
Internationale Quellen:
Europäische Union	www.europa.eu
Europäische Investitionsbank	www.eib.org
Weltbank	www.worldbank.org
Internationaler Währungsfond	www.imf.org
Internationale Handelskammer www.iccwbo.org
Organisation für wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung	www.oecd.org
Vereinte Nationen	www.un.org
Welthandelsorganisation	www.wto.org
Im weiteren Verlauf soll nunmehr auf einige wesentliche Schlüsselentscheidungen im Rahmen der internationalen strategischen Marketingplanung eingegangen werden. Drei Themenkomplexe stellen Kernfragen dar bei der Gestaltung des strategischen internationalen Marketings eines Unternehmens:
Organisatorische Ausgestaltung der Internationalität
Internationale Marktauswahlentscheidungen
Basisstrategien des internationalen Markteintritts
3.4	Organisatorische Ausgestaltung der Internationalität
Die Gestaltung der Aufbauorganisation eines international auszurichtenden Unternehmens stellt eine der zentralen Determinanten grenzüberschreitender Aktivitäten dar. Die Grundsatzentscheidung, die ein Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Lokalisierung von Funktionen und Organisationseinheiten trifft, hat maßgeblichen Einfluss auf die strategische Gestaltung und operative Umsetzung des internationalen Marketingmixes. Für ein Unternehmen stellt sich immer die Frage, inwieweit einzelne Funktionsfelder an einem bestimmten Standort, z.B. der Unternehmenszentrale oder einem kompetenzmäßig bestmöglich geeigneten Standort zentralisiert, oder diese mit lokalen Einheiten in den einzelnen Ländermärkten dezentralisiert werden. Allein in der zeitlichen Entwicklung einer Unternehmung von einem rein nationalen Unternehmen hin zu einer globalen Firma zeigen sich die Ausgestaltungsmöglichkeiten, die sich bieten. Ein rein nationales Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass alle Funktionsbereiche wie Einkauf, Verkauf, Marketing, Produktion, Finanz- und Personalwesen an einem oder mehreren inländischen Standorten angesiedelt sind. Zum Export- bzw. Importunternehmen wird eine Firma dann, wenn Handelsbeziehungen zum Verkauf bzw. Einkauf mit dem Ausland bestehen. Dies kann durch Organisationseinheiten noch an den heimischen Standorten oder aber durch Niederlassungen in ausländischen Märkten erfolgen.
Die Entwicklung hin zu einem echten internationalen Unternehmen ist gekennzeichnet durch die Etablierung von Tochtergesellschaften in Auslandsmärkten, die eine oder mehrere Unternehmensfunktionen dorthin verlagern, wobei in der Regel hierdurch eine Lokalisierung erfolgt, d.h. die Funktionsbereiche in den Landesgesellschaften sind meist auch nur für dieses Land oder die umliegende Region zuständig, während im Heimatland und in anderen Märkten wieder eigene Lokalgesellschaften diese Funktionen ausfüllen. Weltweit wesentliche strategische Bereiche, wie z.B. die Firmenleitung, das strategische Marketing, die Forschungs- und Entwicklungsabteilung, sind dabei oft noch zentral am Firmenhauptsitz angesiedelt. Das vollständig globalisierte Unternehmen schließlich ist in der Lage, Funktionsbereiche dort, wo dies nötig ist, an mehreren oder allen Standorten anzusiedeln, andere Funktionsbereiche zentralisiert am Hauptsitz oder einem kompetenzmäßig dafür bestmöglich geeigneten Standort zu lokalisieren. Beispielsweise erfolgt die Ansiedlung von Vertriebsabteilungen häufig in allen Ländermärkten lokalisiert, wohingegen Forschung- und Entwicklung sich oft nur an ein oder zwei kompetenzstarken Orten befinden. Bei der Ausgestaltung der internationalen Vertriebsorganisation stellen sich einem Unternehmen die grundlegenden Fragen, wie hoch der Kapitaleinsatz sein darf, den die gewählte Organisationsform kostet, sowie in welchem Umfang Managementleistungen an die ausländischen Standorte verlagert werden sollen. Mit einer umfangreicheren Verlagerung von Managementleistungen geht in aller Regel auch ein steigender Kapitaleinsatz im Auslandsmarkt für die gewählte Organisationsform einher. Gleichzeitig steigt mit steigendem Kapitaleinsatz und wachsenden Managementleistungen im ausländischen Markt auch die Kontrolle über die Vertriebskanäle in diesen Ländern. Die Praxis zeigt, dass Unternehmen mit wachsender Auslandserfahrung eine Wandlung im Wunsch nach Kontrolle ihrer ausländischen Vertriebskanäle durchlaufen.21 Firmen, die am Anfang ihrer internationalen Aktivitäten stehen und daher über eher wenig internationale Erfahrung verfügen, tendieren meist dazu, eine starke Kontrolle über ihre Vertriebsprozesse in den ausländischen Märkten zu behalten. Das Internationale Marketing spricht hier vom sog. full control mode, also z.B. einer 100%-igen Tochter. Gründe hierfür sind eine gewisse Unsicherheit und das Streben nach durchgängiger Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette.
Mit wachsender Auslandserfahrung läßt dieser Wunsch nach, es wächst das Vertrauen in die Aktivitäten der lokalen Funktionseinheiten, gleichzeit steigt die Sensibilität für die eigenen Kenntnisdefizite in Bezug auf die ausländischen Märkte. Es wird erkannt, dass es unter Umständen besser sein kann, die regionalen Einheiten ihre marktspezifischen Fähigkeiten ausspielen zu lassen. Es stellt sich ein Status geringerer Einflussnahme durch die Firmenzentrale auf die ausländischen Vertriebskanäle ein. Das Internationale Marketing spricht hier vom sog. shared control mode, also z.B. Organisationsformen wie dem indirekten Export oder Joint Ventures. Schließlich wächst die Auslandserfahrung der Unternehmung im Laufe der Jahre weiter, umfassende Marktkenntnisse werden erworben und der Wunsch nach einem erweiterten Handlungsspielraum steigert sich. Langsam drängt das Unternehmen wieder zurück in einen full control mode, also beispielsweise in Form einer vollständig im eigenen Eigentum stehenden kompletten Auslandsgesellschaft.
Die nachfolgende Abbildung zeigt in Abhängigkeit von Kapitaleinsatz und Kontrollspanne, welche grundsätzlichen Möglichkeiten sich einem Unternehmen bieten, seine ausländischen Einheiten organisatorisch zu gestalten:
3.5	Internationale Marktauswahlentscheidungen
Auch die Wahl der richtigen internationalen Märkte, in denen sich das Unternehmen langfristig engagieren will, zählt zu den zentralen Fragestellungen der internationalen strategischen Marketingplanung. Mit dieser Wahl werden in weitreichendem Maße folgende strategische Entscheidungen determiniert. Auch die Notwendigkeit von Ressourcen wird durch diese Entscheidung bereits nachhaltig beeinflusst. Insofern kommt den Marktauswahlentscheidungen eine weitreichende Bedeutung zu.
Vorneweg ist festzuhalten, dass die Entscheidung für den Eintritt in einen neuen Markt durch das Unternehmen immer nach dem Prinzip ‚ganz oder gar nicht‘ zu erfolgen hat. Eintrittsstrategien in der Folgezeit, die sich durch Halbherzigkeit und nur eine eingeschränkte Bereitschaft, Ressourcen zu investieren, auszeichnen, sind von vorne herein zum Scheitern verurteilt. Daher kann die Botschaft nur lauten, der Auswahl der neuen internationalen Märkte besondere Aufmerksamkeit und Sorgfalt zu schenken, und dann im Anschluß den strategischen Markteintritt nachhaltig und konsequent zu planen und auszuführen.
In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess der internationalen Marktauswahl einem strukturierten Vorgehen zu unterwerfen. Dabei spielen drei Fragen zentrale Rollen: Erstens, welche Märkte sind grundsätzlich für einen Markteintritt geeignet, bzw. umgekehrt formuliert, gibt es Märkte, die durch bestimmte Eigenschaften, Umstände oder Rahmenbedingungen von vorneherein ausfallen. Zweitens, welche der verbleibenden Ländermärkte stellen für das Unternehmen Zielmärkte im Rahmen der unternehmerischen Visionen und übergeordneten Firmenstrategien dar. Und schließlich drittens, welche dieser Märkte sind anhand von relevanten Kriterien als attraktiv bzw. weniger attraktiv zu bewerten. Diesem Verfahren zufolge spielen zweierlei Entscheidungskriterien eine Rolle:
Die sog. Markteintrittsbarrieren, sowohl im Sinne eines Ausschlußkritieriums bzw. Alles-oder-Nichts-Kriteriums, wie auch im Sinne eines qualitativen Bewertungskriteriums: Markteintrittsbarrieren sind solche Eigenschaften oder Rahmenbedingungen eines internationalen Marktes, die ein Unternehmen entweder gänzlich daran hindern, diesen zu betreten (Ausschlußkriterium), oder den Eintritt des Unternehmens in diesen Markt in mehr oder minder starkem Ausmaß erschweren (qualitatives Bewertungskriterium). Die sog. Marktattraktivität: Hierbei handelt es sich um Kriterien, die qualitiativ oder quantifizierbar ausdrücken, inwieweit es für das Unternehmen erstrebenswert ist, in einen Ländermarkt einzutreten.
Unter Anwendung dieser beiden grundsätzlichen Kriterien lassen sich Märkte in Kernmärkte, Hoffnungsmärkte, Gelegenheitsmärkte und Abstinenzmärkte unterteilen. Zukünftige internationale Kernmärkte sollen für das Unternehmen solche Märkte sein, deren Attraktivität gemäß relevanter Kriterien hoch ist und gleichzeitig niedrige Eintrittsbarrieren bestehen. Umgekehrt, Märkte, in denen die Eintrittsbarrieren hoch sind und die Attraktivität niedrig ist, stellen für das Unternehmen Abstinenzmärkte dar.
Sind zwar die Marktbarrieren niedrig, jedoch auch die Attraktivität, so handelt es sich um Gelegenheitsmärkte. Märkte mit hoher Attraktivität aber gleichzeitig auch hohen Eintrittshürden können die Rolle von zukünftigen Hoffnungsmärkten einnehmen. Diese Zusammenhänge lassen sich auch graphisch darstellen22:
Im Folgenden ist nun zu klären, welche Faktoren Bestimmungsgrößen für die Attraktivität eines Marktes sowie für seine Eintrittsbarrieren sind. Um das oben beschriebene Verfahren zur internationalen Marktauswahl praktisch anwendbar zu machen, ist es notwendig die in Frage kommenden Entscheidungskriterien zu operationalisieren und quantifizierbar zu machen. Als hilfreich haben sich hierbei in der Praxis sog. scoring models erwiesen, also Modelle die Handlungsalternativen mit Hilfe von Punktbewertungen ordnen und damit helfen, Auswahlentscheidungen zu treffen.
Dabei werden zunächst für die Länderbewertung relevante Kriterien identifiziert und nach Ihrer Bedeutung gewichtet, beispielsweise mit einem Wert zwischen 0 und 1, wobei die Summe der Gewichtungen idealerweise auch 1 beträgt. Anschließend werden die zu beurteilenden Länder mit Skalen bewertet, beispielsweise von 0 bis 10. Schließlich erfolgt jeweils eine Multiplikation der Skalenwerte mit den jeweiligen Gewichtungen des Kriteriums. Diese Werte werden aufaddiert, die Summe stellt den aggregierten Bewertungsfaktor für den jeweiligen Ländermarkt dar. Das folgende Beispiel soll diese Vorgehensweise illustrieren:
Zunächst sind mögliche Einflussfaktoren zu bestimmen, die die Attraktivität eines Marktes beschreiben können. Hierbei lassen sich Kriterien in die folgenden Kategorien gruppieren23:
Umsatz-und Rentabilitätsattraktivität, z.B.:
Volumen des Umsatz- / Absatzpotentials
Rentabilitätspotential
Zukünftig möglicher Marktanteil
Wachstum des Auslandsmarktes
Brückenkopf für andere Märkte
Produktions-und Standortvorteile, z.B.:
Geringe Arbeits- / Lohnkosten
Längere Arbeitszeiten
Längere Maschinenlaufzeiten
Beschaffungsmarktvorteile
Günstigere Transportkosten
Angebot an gut qualifizierten Fachkräften
Unternehmenseigene Wettbewerbsvorteile, z.B.:
Eigene technologische Überlegenheit in diesem Markt
Relative Stärke des eigenen Produkt- und Leistungsprogramms
Infrastrukturelle Vorteile
Je nach betrachteter Branche, Unternehmen und Produkten sind relevante Kriterien auszuwählen, zu gewichten und für die in Frage kommenden Ländermärkte zu bewerten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch bei der Analyse von Marktattraktivitätskriterien der Einfluss von Rückkopplungen gegeben sein kann. Dies bedeutet, dass der potentielle Eintritt in einen bestimmten neuen Ländermarkt die Attraktivität verschiedener anderer Ländermärkte positiv oder negativ beeinflussen kann. Einige Beispiele sollen dies illustrieren24:
Von anbieterbezogenen Rückkopplungen spricht man im Zusammenhang mit der Marktattraktivität dann, wenn beispielsweise durch die Realisierung von Mengendegressionseffekten mittels des zusätzlichen Eintritts in einen neuen, größeren Auslandsmarkt auch die Marktchancen in allen anderen potentiellen Märkten gesteigert werden. Auch der Know-How-Zuwachs durch den Eintritt in einen technologisch anspruchsvollen neuen Markt steigert die Fähigkeiten des Unternehmens und erhöht damit die Wettbewerbsfähigkeit für alle anderen Märkte.
Nachfragerbezogene Rückkopplungen treten dann auf, wenn zum Beispiel ein Markt, in den das Unternehmen beabsichtigt einzutreten, einen guten Brückenkopf für andere Nachbarmärkte darstellt, so wie dies beispielsweise Marokko für benachbarte westafrikanische Länder ist, oder Singapur für eine Reihe südostasiatischer Staaten. Auch hierdurch verbessert sich indirekt die Wettbewerbsposition des Unternehmens in den Nachbarländern. Umgekehrt kann auch die zukünftige Präsenz in einem Markt den Zutritt zu einem anderen Markt verhindern. Beispielsweise würden Geschäftskontakte mit dem Iran oder Nordkorea nachhaltig die Handelsbeziehungen zu US-amerikanischen Firmen beeinträchtigen.
Die Attraktivität anderer Märkte kann auch durch wettbewerbsbezogene Rückkopplungen beeinflusst werden. Beispielsweise kann der eigene Eintritt in den Heimatmarkt eines Hauptwettbewerbers diesen provozieren, auch in den Heimatmarkt des eigenen Unternehmens einzutreten mit den daraus resultierenden negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition im eigenen Heimatmarkt. Schließlich betreffen auch institutionenbezogene Rückkopplungen die Marktattraktivität verschiedener Länder, beispielsweise werden durch den Eintritt in einen Markt einer Handels- und Zollunion auch die anderen Märkte dieses Verbundes mit einem mal für das Unternehmen attraktiver.
Schließlich gilt es nun zu betrachten, welche Faktoren Markteintrittsbarrieren darstellen können, sowohl im Sinne einer ‚Alles-oder-Nichts-Barriere‘ wie auch im Sinne eines Hindernisses, das den Markteintritt behindert, aber nicht gänzlich verhindert. Auch hier lassen sich wieder mehrere Gruppierungen treffen, illustriert durch einige Beispiele:
Politische Faktoren im Zielmarkt
Tariffäre Handelshemmnisse, z.B. Zöllsätze und andere Einfuhrabgaben
Nicht-tariffäre Handelshemmnisse, z.B. Importlizenzen, Kontingente, Einfuhrverbote, Normen, Zwang zu Kompensationsgeschäften
Rechtlicher Rahmen, z.B. Steuergesetzgebung, Währungskonvertibilität, Devisenkontrollgesetzgebung
Bonität des Landes, z.B. Zahlungsbilanzsituation, Devisenreserven
Stabilität des politischen Systems, z.B. Bürgerkriege, Regierungsumstürze, Streiks, Demonstrationen, Unruhen
Wirtschaftliche Situation und Entwicklung des Zielmarktes
Volkswirtschaftliche Gesamtgrößen und deren Entwicklung, z.B. Bruttoinlandsprodukt, Kaufkraft, Inflationsrate
Demographische Daten
Wirtschaftsplanung, z.B. staatliche Investitionen, vorhandene Staatsbudgets
Finanzhilfen, z.B. Entwicklungshilfen der Bundesrepublik Deutschland, Europäischen Union, Weltbank
Marktdaten und Wettbewerbssituation im Zielmarkt
Gegenwärtiges Marktvolumen
Marktpotential für die Zukunft
Wachstumsrate des Zielmarktes
Analyse der aktuellen und potentiellen Wettbewerber und deren Wettbewerbsposition
Unternehmenseigene Faktoren
Beschränkte Ressourcen, z.B. finanzieller, personeller, zeitlicher Art
Mangelndes technisches Know-How, um im Zielmarkt bestehen zu können
Eingeschränkte Management-Fähigkeiten und Kapazitäten für den Zielmarkt
Fehlende interkulturelle Kompetenz im Unternehmen
In der Praxis werden heute zur Bewertung von Markteintrittsbarrieren und Länderrisiken sog. Länderrisiko-Beurteilungskonzepte eingesetzt, die sowohl qualitativ wie auch quantifiziert über die Situation und Risiken in einzelnen Ländermärkten berichten. Meist vergleichen diese Modelle verschiedene Staaten der Erde miteinander. Zu den bekanntesten hierzu zählen beispielsweise folgende25:
Länderberichte der BfAI
BI Country Rankings der Business International Corp.
Economic Survey International ESI
Euromoney-Index
BERI-Informationssystem des Business Environment Risk Information Institute
Two-Gap-Modell der Weltbank
Institutional Investor Country Rating
3.6	Basisstrategien der internationalen Markterschließung
Die Basis für den operativen Eintritt in einen neuen ausländischen Markt stellt für ein Unternehmen immer die Strategie dar. Wie bereits gezeigt wurde, ist die internationale strategische Marketingplanung ein komplexer Prozess, der eine Vielzahl von Aspekten berührt. Dennoch lassen sich einige Kernfragen isolieren, die die grundlegende Ausrichtung der unternehmerischen Internationalisierungsstrategie beschreiben. Im Folgenden sollen zwei Schlüsselfaktoren näher betrachtet werden, die bei der Determinierung der internationalen Unternehmensstrategie eine zentrale Rolle spielen:
Die Frage nach der zeitlichen Abfolge der Erschließung von ausländischen Märkten
Die Frage nach der Standardisierung oder Differenzierung von Marketingleistungen Von zunächst grundlegender Bedeutung ist die Frage nach der zeitlichen Abfolge der Erschließung von ausländischen Märkten. Aufbauend auf den Ergebnissen des internationalen Marktauswahlprozesses, wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben, verfügt das Unternehmen über eine bestimmte Anzahl von ausländischen Märkten, die es grundsätzlich beabsichtigt, in planbarer Zukunft zu erschließen. Möglicherweise sind diese Märkte auch nach bestimmten relevanten Kriterien in ihrer Bedeutung für das Unternehmen geordnet bzw. gruppiert. Aufbauend auf diesen Informationen stellt sich für das Unternehmen die Frage, in welcher zeitlichen Abfolge die fraglichen Märkte erschlossen werden sollen. Grundsätzlich bieten sich zwei Lösungsansätze an:
Erschließen der neuen Märkte zeitlich parallel
Erschließen der neuen Märkte in sequenzieller Chronologie
Je nach Relevanz der Märkte für das Unternehmen sind auch Kombinationen aus beiden Ansätzen denkbar. Das Internationale Marketing kennt zur Abbildung dieser beiden grundlegenden Sachverhalte zwei theoretische Vorgehensweisen:
Die sog. Sprinkler-Strategie
Die sog. Wasserfall-Strategie
Unter der Sprinkler-Strategie wird die zeitlich parallele Erschließung von neuen internationalen Märkten verstanden. Ähnlich wie bei einem Wassersprinkler, werden die zur Markterschließung zur Verfügung gestellten Ressourcen des Unternehmens großflächig auf mehrere verschiedene Märkte weitgehend zeitgleich verteilt. Dieses grundsätzliche Vorgehen weist sowohl Nachteile wie auch Vorteile auf, einige wesentliche sollen hier genannt sein:
Vorteile:
Schnelle Erschließung mehrerer Märkte in kurzer Zeit
Realisierung von Mengeneffekten durch am Anfang größere Absatzvolumen
Verteilung des Markteintrittsrisikos auf mehrere Aktivitätsfelder
Verbesserung der Reputation des Unternehmens durch Präsenz in vielen Märkten
Schnelle Lernkurve in Bezug auf internationale Markterschließungstechniken
Gerechtwerden der immer kürzer werdenden Innovationszyklen in vielen Branchen und damit einher gehender Notwendigkeit, in vielen Märkten gleichzeitig präsent zu sein
Möglichkeit, frühzeitig Marktbarrieren für in diesen Märkten noch nicht präsente Wettbewerber zu schaffen
Nachteile:
Mangelnde Marktfokussierung durch Verteilung der zur Verfügung stehenden Ressourcen auf mehrere Märkte
Alternativ: höherer Gesamtbedarf an Ressourcen, um die Vielzahl der Märkte gleichzeitig ausreichend bedienen zu können
Maximierung der Koordinationsnotwendigkeit durch ausgeprägte Wirkungen internationaler Rückkopplungen
Identische Produktlebenszyklusphasen in allen Märkten in der Folgezeit
Graphisch lässt sich die Sprinklerstrategie wie folgt darstellen:
Das vorgeschlagene Verfahren vereint demnach also mehrere Auswahltechniken:
Mehrstufigkeit: die vorgeschlagene Methodik läuft im Rahmen eines mehrstufigen Prozesses ab, der die ursprüngliche große Grundgesamtheit theoretisch möglicher Ländermärkte in Stufen immer weiter verringert und so schließlich die best geeignetsten Märkte feststellt.
Filterverfahren: das Verfahren wendet auf den verschiedenen Stufen des Vorgehens Filter im Sinne von relevanten Entscheidungskriterien an, die erfüllt oder nicht erfüllt sein können, und so einzelne Ländermärkte passieren läßt oder ausfiltert. Die Anzahl der geeigneten Märkte reduziert sich damit durch die Filter von Stufe zu Stufe.
Gruppierungsverfahren: im späteren Verlauf des Verfahrens, nach dem Aussortieren in den ersten beiden Stufen, erfolgt eine Bewertung der verbliebenen Märkte anhand relevanter Kriterien und deren Gruppierung gemäß der Ausprägungen dieser Kriterien. Bestimmten Entscheidungsrichtlinien folgend werden schließlich diejenigen Marktgruppen identifiziert, die bestmöglich attraktiv sind und somit die Wahl zum internationalen Markteintritt darstellen.
Konkret bietet sich folgendes Verfahren zur internationalen Marktauswahl an:
Demgegenüber zeichnet sich die Wasserfallstrategie durch ein zeitlich versetztes Abarbeiten der Erschließung neuer Märkte aus. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen werden innerhalb eines bestimmten Zeitraumes auf einen Ländermarkt konzentriert, in der nächten Zeitperiode erfolgt dann eine Fokussierung auf den folgenden Markt. Auch hier ergeben sich Vor- und Nachteile dieser Vorgehensweise, einige wichtige sind:
Konzentration der zur Verfügung stehenden Ressourcen auf ein Aktivitätsfeld
Minimierung des Eintrittsrisikos auf einen Ländermarkt
Es erfolgt ein Lernen in Bezug auf die Erschließung neuer ausländischer Märkte, Fehler werden nur in einem Markt gemacht und beim nächsten vermieden Nutzung von regionalen Marktdiversifizierungen möglich durch die unterschiedlichen Phasen im Produktlebenszyklus in verschiedenen Märkten
Geringerer Gesamtressourcenbedarf zu einem bestimmten Zeitpunkt
Verringerte Bedeutung von internationalen Rückkopplungswirkungen
Nachteile
Deutlich erhöhter Zeitbedarf, um eine breite Abdeckung von Märkten zu erreichen
Keine Streuung des Markteintrittsrisikos
Gefahr, dass bis zum eigenen Markteintritt Wettbewerber in noch nicht erschlossenen Märkten Eintrittsbarrieren errichten
Absatzmengen können nicht ausreichend sein, um Mengeneffekte zu realisieren
Produkte können veralten, bis der eigene Eintritt in weitere Märkte erfolgt
In der graphischen Darstellung sieht die Wasserfallstrategie wie folgt aus:
Einen Spezialfall der Wasserfallstrategie, als Kombination mit Elementen der Sprinklerstrategie stellt die sog. near-market-Strategie dar.26 Hierbei wird versucht, die Vorteile beider grundlegenden Konzepte zu verbinden. Die near-market-Strategie zeichnet sich dadurch aus, dass Märkte, die entweder geographisch und / oder kulturell nahe beieinander liegen zu Gruppen zusammengefasst werden und diese Gruppen dann wasserfallartig abgearbeitet werden. Meist gibt es innerhalb einer Ländergruppe einen Markt, der eine führende Funktion einnimmt. Neben der Frage nach dem chronologischen Ablauf der Erschließung verschiedener Märkte ist die zweite weitreichend determinierende Fragestellung mit Einfluss auf die internationale strategische Marketingplanung, inwieweit die Elemente des Marketingmixes zwischen den einzelnen Ländermärkten standardisiert oder differenziert werden sollen. Dabei geht es um die grundsätzliche Frage, ob die Bestandteile des operativen Marketings in den neuen Märkten in weitgehend ähnlicher Art und Weise angewandt werden sollen, oder ob eine Anpassung an die länderspezifischen Besonderheiten eines jeden Marktes erfolgen soll. Das Internationale Marketing spricht hier grundsätzlich von Standardisierung versus Differenzierung.
Die Aufgabe der internationalen strategischen Marketingplanung besteht dabei darin, das Optimum zwischen einem weltweit vereinheitlichten, sich an identischen Bedürfnissen orientierenden Marketingmix und einem an die jeweiligen Landesgegebenheiten angepassten, an unterschiedlichen Bedürfnissen orientierten Mix zu finden. Diese strategische Grundsatzentscheidung ist dabei in Abhängigkeit von den jeweiligen Rahmenbedingungen mit Bezug zu den Märkten, Kulturen und beteiligten Unternehmen zu treffen. Sie spiegelt sich letztlich in allen Elementen des Marketingmixes wieder und weist damit eine weitreichende Konsequenz auf. Die Antwort auf die Frage Standardisierung versus Differenzierung vermag den globalen Erfolg eines Unternehmens zu determinieren. Daher kommt ihr im Rahmen der internationalen strategischen Marketingplanung eine herausragende Bedeutung zu.
Grundsätzlich sprechen für eine globale Standardisierung die folgenden Vorteile27:
Ausnutzung von Volumen-, Spezialisierungs- und Lerneffekten, dadurch Realisierung von Synergien und Mengeneffekten, in der Folge Kostenersparnisse
Förderung eines international einheitlichen Erscheinungsbildes im Sinne einer durchgängigen globalen corporate identity
Erleichterung einer globalen Optimierung der Marketingaktivitäten
Erhöhung des Kundennutzens durch einheitliche Standards
Verbesserung der Koordination und Integration der Tätigkeiten von an verschiedenen internationalen Standorten lokalisierten Unternehmenseinheiten
Verbesserter Informations-und Know-How-Fluß
Schnellere Realisierung neuer Konzepte und Strategien in den ausländischen Unternehmenseinheiten
Aber auch das Konzept der Differenzierung der Marketingaktivitäten weist eine Reihe von Vorteilen auf:
Gezielte Berücksichtigung landesspezifischer Besonderheiten
Zielgruppenspezifische Ansprache der Kundengruppen
Höhere Flexibilität durch kleinere Funktionseinheiten und geringeren Koordinationsaufwand
Entstehen sog. produktiver Konflikte zwischen den einzelnen Ansätzen in verschiedenen Märkten, Wettbewerb zwischen Konzepten
Höhere Motivation der Mitarbeiter durch ausgeprägte lokale Kompetenzen
Diese beiden grundlegenden Konzepte stellen theoretische Extreme dar, in der wirtschaftlichen Realität existieren aus praktischen Gründen in aller Regel Mischformen, wobei das eine oder andere Extremum meist mehr ausgebildet ist. Es zeigt sich auch in der Praxis, dass einzelne Elemente des Marketingmixes sich eher standardisieren lassen, andere Elemente eher weniger dazu geeignet sind und daher tendentiell lokal oder regional differenziert werden. Die folgende Übersicht zeigt, welche Elemente in der Tendenz eher standardisierbar sind, welche eher differenzierbar28:
1 Einführung 2 Internationale Rückkopplungen 2.1 Anbieterbezogene Rückkopplungen 2.2 Nachfragerbezogene Rückkopplungen 2.3 Konkurrenzbezogene Rückkopplungen 2.4 Institutionenbezogene Rückkopplungen 3 Internationale strategische Marketingplanung 3.1 Der strategische Planungsprozess 3.2 Internationale strategische Ziele 3.3 Internationale Marketingforschung 3.4 Organisatorische Ausgestaltung der Internationalität 3.5 Internationale Marktauswahlentscheidungen 3.6 Basisstrategien der internationalen Markterschließung 4 Internationales operatives Marketing 4.1 Internationale Produktpolitik 4.2 Internationale Kontrahierungspolitik 4.3 Internationale Distributionspolitik 4.4 Internationale Kommunikationspolitik
5 Interkulturelles Marketing 6 Internationale Marketing-Organisation und internationales Marketing-Controlling 6.1 Internationale Marketing-Organisation 6.2 Internationales Marketing-Controlling Literaturangaben Endnoten Einbinden
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