breadcrumbs-arrow-smallManagement & Karriere
breadcrumbs-arrow-smallKarriere-News Stanislav Jenis
Michael Köttritsch
Flugzeugpassagiere und Patienten im Operationssaal haben etwas gemeinsam: Sie müssen darauf vertrauen, dass der Pilot und seine Crew bzw. der Operateur und sein Team alles richtig machen. Deshalb, sagt Wolfgang Feil, habe er viel von der Luftfahrt gelernt. Feil ist seit Kurzem neuer ärztlicher Direktor im Evangelischen Krankenhaus in Wien. Als langjähriger Chirurgievorstand führte er Check-Protokolle ein. Oder Fragen offen zu stellen: Etwa statt einen Patienten zu fragen, ob das rechte Knie operiert werde, ihn zu fragen, was mit ihm passieren solle – um Fehler zu vermeiden.
Denn auf ein Lob des Scheiterns will sich der 60-Jährige nicht einlassen. „Wenn Komplikationen auftreten, ist die entscheidende Frage: Wie reagieren wir darauf?“ Die Antwort darauf klingt beinahe wie ein Check-Protokoll: Problem erkennen, eingestehen und handeln. Sofern es notwendig ist, Hilfe holen. Für die Führungskraft heißt das: helfen, beistehen, aufklären. Und, sagt Feil: „Niemals vertuschen und verharmlosen.“ Das, sagt er, bedeute immer ein Nachspiel.
Qualitätsmanagement ist Feil ein großes Anliegen. Auf seine Initiative hin wurde das Risikomanagementsystem CIRS eingeführt. Das Critical Incident Reporting System ist eine anonyme Meldekette über Beinahe-Komplikationen. Oft sind es scheinbare Kleinigkeiten, die gemeldet werden, die Prozesse aber ungemein verbessern. Operateure etwa zeichnen in der OP-Vorbereitung mit Filzstift nunmehr einen Kreis rund um die zu operierende Stelle. Früher hatten sie sie mittels eines Kreuzchens markiert – und waren damit irritiert: Ist die Stelle nun angestrichen oder durchgestrichen?
Alles nachvollziehbar machen
Auch wenn viele der Check-Protokolle und Prozessbeschreibungen mit administrativem Aufwand verbunden sind, seien alle bereit, mitzumachen, wenn es qualitativ etwas bringe, sagt Feil. Die Nachvollziehbarkeit mache den Unterschied. Ein „Das ist so, weil ich es sage“ gebe es bei ihm nicht: „Man muss erklären, begründen und Entscheidungen nachvollziehbar machen“, sagt Feil. In diesem Sinn heißt führen für ihn auch zuhören, den Betrieb kennen, reden, moderieren, fördern und fordern und Themen (etwa Qualitätsstandards) vorgeben. Noch etwas: Präsent sein und zur Seite stehen – was in seinem Fall bis zu 80 Stunden Arbeit pro Woche bedeute. Dennoch bleibe Zeit für einen morgendlichen Abschlag am Golfplatz oder für Opernbesuche.
Gute Führungskräfte sind seiner Meinung nach erwachsen und geerdet, persönlich stabil, haben ein offenes Herz, sprechen aber unmissverständlich auch Unangenehmes an. Und, sagt Feil: „Sie sind leise.“ Das ergebe sich aus dem Respekt allen Menschen gegenüber und auch aus der Demut im Umgang miteinander. Dem stehe die bewährte vertikale Hierarchie nicht entgegen. Denn, sagt der Anhänger der kollegialen Führungsorganisation: „Das Krankenhaus ist keine Spielwiese für Basisdemokratie.“ Das mache letztlich einen guten Spitalsmanager aus: Er kennt die Kernkompetenzen eines Krankenhauses, die Aufgaben und Abläufe. Er sei zwar auch Homo oeconomicus, doch reiche Managementwissen allein nicht.
Wolfgang Feil (60) ist neuer ärztlicher Direktor des Evangelischen Krankenhauses in Wien. Der langjährige Chirurgievorstand ist auch ausgebildeter Spitalsmanager. Vor 14 Jahren kam er ins Evangelische Krankenhaus, zuvor arbeitete er im Donauspital und an der Universitätsklinik.
[NR1Q6]
("undefined", Print-Ausgabe, 12.08.2017)