Homepage > Katalog > Betriebswirtschaftslehre > Beschaffung, Produktion, Logistik Evaluation von Instrumenten des Supply Chain Controllings in ausgewählten Branchen
Diplomarbeit, 2007, 89 Seiten
Universität Paderborn (Wirtschaftswissenschaften, Produktionsmanagement und Controling)
Stefanie Goder Zugl. Universität Paderborn, Paderborn, Deutschland, Diplomarbeit, 2007 Urheberrechtes. http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
Abkürzungsverzeichnis ... IV
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis ... VI
Einleitung ...1
Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen...3
Wesentliche Begriffe des Supply Chain Controllings...3
Controlling...3
Supply Chain...5
Supply Chain Management ...9
Supply Chain Controlling ...14
Charakterisierung ausgewählter Branchen...17
Auswahl der betrachteten Branchen ...17
Charakteristika der Automobilindustrie...19
Charakteristika der Pharmaindustrie ...21
Das Wettbewerbsumfeld und branchenspezifische Besonderheiten der
Supply Chains...25
Veränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen...25
Allgemeine Strukturveränderungen ...25
Branchenspezifische Strukturveränderungen ...28
Kennzeichen branchenspezifischer Supply Chains...32
Methoden im Supply Chain Controlling ...39
Prozessmapping...40
Methoden des Beziehungscontrollings ...42
Kennzahlen und Kennzahlensysteme...43
Selektive Kennzahlen ...45
Balanced Scorecard ...47
Unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung ...49
Das ganzheitliche Supply Chain Controlling Konzept...51
Evaluation der Instrumente des Supply Chain Controllings...54
Erfolgsfaktoren und Hindernisse im Supply Chain Controlling ...54
Evaluation der dargestellten Instrumente ...56
Prozessmapping ...56
Beziehungscontrolling...58
Prozesskostenrechnung ...62
Zusammenfassung der Evaluation ...63
Fazit ...65
Anhang 1: Supply Chain Map ...67
Anhang 2: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio...68
Anhang 3: Supply Chain Operations Reference Modell...71
Literaturverzeichnis ... VII
ABC Activity-based-costing
BME Bundesverband
Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V.
Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e. V.
European Medicines Evaluation Agency
i. e. S.
im engeren Sinne
i. w. S.
im weiteren Sinne
ohne Angabe
o. V.
ohne Verfasser
Supply Chain Council
SCM Supply
SCOR Modell
Supply Chain Operations Reference Modell
VCI Verband
Chemischen Industrie e. V.
VDA Verband
Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung
zfo
Zeitschrift Führung + Organisation
Abbildung 1: Kooperationsformen. ...5
Abbildung 2: Systematisierungsmerkmale von Netzwerken. ...7
Abbildung 3: Entwicklungsstufen der Logistik...10
Abbildung 4: Differenzierung der Wirtschaftszweige. ...18
Abbildung 5: Klassifikation des verarbeitenden Gewerbes. ...19
Abbildung 6: Typische Ausprägungen der Systematisierungsmerkmale von
Netzwerken in der Automobil- und Pharmaindustrie. ...37
Abbildung 7: Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling...48
Abbildung A: Supply Chain Map. ...67
Abbildung B: Ermittlung der Beanspruchung...68
Abbildung C: Ermittlung der Belastbarkeit. ...69
Abbildung D: Beanspruchungs- und Belastbarkeitsportfolio. ...70
Abbildung E: Vorgehensweise des SCOR Modells. ...71
Tabelle 1: Definitionen zum Supply Chain Management...12
Tabelle 2: Strategische und operative Kennzahlen auf drei Ebenen des Supply
Chain Controllings. ...46
Strukturveränderungen im Wettbewerbsumfeld von Unternehmen ­ wie bei-
spielsweise Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, kürzere Produktle-
benszyklen oder technologische Entwicklungen ­ erfordern eine höhere Effizienz
von Unternehmen, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder verbessern
wollen. Unternehmensinterne Optimierungspotenziale, wie beispielsweise die
Reduzierung der Wertschöpfungstiefe oder Prozessoptimierungen, sind in den
letzen Jahren weitgehend genutzt worden, bieten aktuell aber nicht mehr ausrei-
chende Optimierungsmöglichkeiten.
Daher hat die Verbesserung der Prozesse und Abläufe über die Unternehmens-
grenzen hinweg in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.
Das Supply Chain Management betrachtet dabei Güterströme, logistische und
akquisitorische Informationen, Finanzmittel und Rechte über die gesamte Wert-
schöpfungskette.
Mit der Umsetzung des Supply Chain Managements hat sich
das Supply Chain Controlling entwickelt, da es immer wichtiger wurde, in der
Führung und Steuerung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsket-
ten eine Unterstützung mit Hilfe von verschiedenen Instrumenten zu bieten.
Diese Entwicklung und die Etablierung des Supply Chain Managements bzw.
Supply Chain Controllings ist in verschiedenen Branchen unterschiedlich verlau-
fen. Daher soll in dieser Arbeit das Supply Chain Controlling in der Automobil-
und Pharmaindustrie näher untersucht werden.
Ziel dieser Arbeit ist es, die Automobil- und Pharmaindustrie im Hinblick auf das
Supply Chain Controlling und dessen Instrumente zu untersuchen. Insbesondere
sollen dabei die Besonderheiten der jeweiligen Supply Chains herausgestellt
werden und spezifische Instrumente des Supply Chain Controllings auf ihre Eig-
nung und den aktuellen Umsetzungsstand in den beiden Branchen beurteilt wer-
den.
Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135.
Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2003), S. 7-8.
Die Vorgehensweise wird im Folgenden dargestellt:
Im Anschluss an diese Einleitung werden im zweiten Kapitel grundlegende Beg-
riffe definiert. Des Weiteren werden die hier betrachtete Automobil- und Pharma-
industrie charakterisiert und abgegrenzt, sowie zu ihrer Auswahl Stellung bezo-
Im Anschluss daran verdeutlicht Kapitel drei nicht nur die wirtschaftlichen Struk-
turveränderungen im Allgemeinen, sondern nimmt auch Bezug zu den aktuellen
wirtschaftlichen Entwicklungen in den dargestellten Branchen. Zusätzlich werden
die Kennzeichen und Besonderheiten der Supply Chains in der Automobil- und
Pharmabranche aufgezeigt.
Der Schwerpunkt in Kapitel vier liegt in der Darstellung der Instrumente des
Supply Chain Controllings. Dort erfolgt die exemplarische Darstellung einiger in
der Praxis relevanter Methoden, wie beispielsweise der unternehmensübergrei-
fenden Prozesskostenrechnung und der Balanced Scorecard. Ebenfalls wird das
ganzheitliche Supply Chain Controlling Konzept vorgestellt, welches eine integ-
rierte Verwendung verschiedener Methoden vorsieht.
Im Kapitel fünf werden daraufhin Erfolgsfaktoren und Hindernisse des Supply
Chain Controllings aufgezeigt. Der Fokus in Kapitel fünf liegt in der Evaluation der
dargestellten Instrumente, die allgemein und im Hinblick auf die betrachteten
Branchen bewertet werden. Eine Zusammenfassung der Evaluationsergebnisse
schließt Kapitel fünf ab.
Die Arbeit schließt im Kapitel sechs mit einem Fazit, in welchem die wichtigsten
Erkenntnisse zusammengefasst werden und eine zukunftsorientierter Ausblick
erfolgt.
2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Ziel dieses Kapitels ist es, die Grundlagen für das gewählte Thema darzustellen.
Besonders wichtig ist es deshalb wesentliche Begriffe zu erläutern und thema-
tisch abzugrenzen. Diese Begriffsabgrenzungen erfolgen im ersten Teil des Kapi-
tels. Im zweiten Teil werden anschließend die betrachteten Branchen mit ihren
wesentlichen Kennzeichen vorgestellt.
2.1 Wesentliche Begriffe des Supply Chain Controllings
Dieser Teil der Arbeit erläutert die für das Thema essenziellen Begriffe und be-
ginnt im ersten Abschnitt mit Definitionen und Erläuterungen zum Begriff des
Controllings. Der zweite Abschnitt untersucht das Wesen von Supply Chains, trifft
notwendige Abgrenzungen und beschreibt Merkmale zur Systematisierung von
Supply Chains. Im dritten Teil wird das Supply Chain Management als Entwick-
lungsstufe der Logistik dargestellt und anschließend definiert. Das Supply Chain
Controlling steht im vierten Abschnitt im Fokus. Neben der Begriffsbestimmung
werden Aufgaben und Ziele des Supply Chain Controllings aufgeführt.
2.1.1 Controlling
Da sich für den Begriff Controlling noch kein einheitliches Verständnis gebildet
hat, existiert eine breite begriffliche Basis mit zahlreichen Definitionen.
Aus die-
sen Definitionen lassen sich vier Begriffsansichten erkennen, die im Folgenden
kurz vorgestellt werden:
Der informationstheoretische Ansatz von Müller bezeichnet das Controlling als
zentrale Einrichtung der betriebswirtschaftlichen Informationswirtschaft und sieht
die Aufgabe darin, den Bedarf an Informationen und deren Beschaffung zu koor-
dinieren.
Der zweite Ansatz sieht Controlling als spezielle Form der Führung an.
Vgl. Weber, J. (2002), S. 5; Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 41; Arnold, U. u. a. (2005),
S. 44. Eine Synopse der verschiedenen Ansätze befindet sich bei Winkler, vgl. Winkler, H.
(2005), S. 36.
Für weitere Informationen befindet sich eine kurze Übersicht der vier Ansätze bei Jehle oder
eine ausführliche Darstellung der Ansätze bei Bacher. Bacher beurteilt die vorgestellten Ansät-
ze zusätzlich und stellt die Meinungen sowie Kritik anderer Autoren dar, vgl. Jehle, M. (2005),
S. 43; Bacher, A. (2004), S. 23-32.
Vgl. Otto, A. (2001), S. 80. Weitere Ausführungen zu dem informationstheoretischen Ansatz
sind bei Müller zu finden, vgl. Müller, M. (1974), S. 683.
Controlling wird dabei als Teilsystem der Unternehmensführung verstanden, wel-
ches für die zielgerichtete Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich ist.
dritte Form ist der koordinationsorientierte Ansatz, der sich in Theorie und Praxis
als Basisauffassung durchgesetzt hat
und maßgeblich von Horváth geprägt
Koordination bezeichnet dabei den Abstimmungsprozess zwischen ver-
schiedenen Tätigkeiten in Unternehmen.
Horváth konzentriert sich dabei auf die
Koordination der Planung, Kontrolle und Informationsversorgung, während ande-
re Autoren die Koordination auf alle Führungssysteme beziehen.
Der vierte An-
satz beruht auf den Ausführungen von Weber und Schäffer und wird als rationali-
tätsorientierter Ansatz bezeichnet. Controlling wird dabei als Rationalitätssiche-
rung der Führung angesehen.
Die Rationalität zielt dabei auf die Effizienz und
Effektivität der Akteure, deren Defizite
durch das Controlling ausgeglichen wer-
den sollen. Ziel ist es folglich, die Aufmerksamkeit des Managements auf die ent-
scheidungsrelevanten Aspekte zu lenken, um subjektive Einflussfaktoren elimi-
niert werden können.
Somit dient das Controlling nach dieser Auffassung der
Sicherstellung ,,vernünftiger" Unternehmensführung.
Dieser Arbeit wird ­ trotz des weiter verbreiteten koordinationsorientierten Ansat-
zes ­ der rationalitätsorientierte Ansatz zu Grunde gelegt. Begründet wird diese
Auswahl zum einen mit der hohen Relevanz von Webers Publikationen nicht nur
für diese Arbeit, sondern auch für das gesamte Themengebiet Supply Chain
Controlling. Zum anderen eignet sich dieser Ansatz am besten für die Optimie-
rung der Beziehungen, Materialflüsse etc. in verschiedenen Unternehmen. Da bei
der hier betrachteten Fragestellung nicht nur die Koordination von Verbindungen
zwischen Unternehmen Relevanz besitzt, sondern besonders die Optimierung
dieser Verbindungen von elementarer Bedeutung ist, wird dieser Ansatz favori-
Vgl. Bacher, A. (2004), S. 27.
Vgl. Möller, K. (2003), S. 53-54; Horváth, P. (2006), S. 137; Otto, A. (2001), S. 80.
Vgl. Otto, A. (2001), S. 80.
Vgl. Möller, K. (2003), S. 54. Beispielsweise beziehen sich die Ausführungen von Küpper auf
alle Führungssysteme, vgl. Küpper, H. U. (2001), S. 15.
Möller spricht hier von Könnens- und Wollensdefiziten, vgl. Möller, K. (2003), S. 54.
Vgl. Möller, K. (2003), S. 54.
Vgl. Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002b), S. 53.
siert.
Nach diesen Ausführungen zum Controlling folgen im nächsten Teil Erläu-
terungen zum Begriff Supply Chain.
2.1.2 Supply Chain
Der Begriff Supply Chain kann als Liefer- oder Wertschöpfungskette sowie als
Zusammenarbeit von drei oder mehr Unternehmen in einem Netzwerk beschrie-
ben werden.
Da der Begriff Unternehmensnetzwerk häufig mit unterschiedlicher
Bedeutung verwendet wird und eine Abgrenzung zum Begriff Kooperationen oft
unklar bleibt, erfolgen zunächst kurze Erläuterungen zu diesen Begriffen.
Einen kurzen Überblick über die Formen von Kooperationen und deren Bezie-
hung zu Unternehmensnetzwerken zeigt Abbildung 1.
Innerbetriebliche
Zwischen-
betriebliche
Überbetriebliche
Jointventures
Strategische
Abbildung 1: Kooperationsformen.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hess, T./ Schumann, M. (1999), S. 350.
Kooperationen können innerbetrieblich, überbetrieblich oder zwischenbetrieblich
praktiziert werden. Zwischenbetriebliche Kooperationen zeichnen sich durch
rechtlich selbstständige Partner aus und erstellen marktlich verwertbare Produkte
Eine ähnliche Argumentation vertritt Möller, der bei seiner Betrachtung von Supply Chain Net-
works auch die Sicherstellung der Rationalität der Führung für den Controllingbegriff zugrunde
legt, vgl. Möller, K. (2003), S. 54.
Vgl. Werner, H. (2002), S. 6; Ackermann, I. (2002), S. 214. Die Begriffe Supply Chain, Liefer-
kette und Wertschöpfungskette werden auch häufig synonym verwendet, vgl. Göpfert, I./
Neher, A. (2002), S. 35; Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 45.
oder Dienstleistungen.
Ein Unternehmensnetzwerk ist eine Form der zwischen-
betrieblichen Kooperation. Jointventures, Strategische Allianzen und Unterneh-
mensnetzwerke zählen zu den zwischenbetrieblichen Kooperationen. Strategi-
sche Allianzen grenzen sich beispielsweise durch eine Befristung von Unterneh-
mensnetzwerken ab. Jointventures unterscheiden sich durch die Art der Funkti-
onsverknüpfung von Unternehmensnetzwerken, da bei der Bildung von Jointven-
tures eine Funktionszusammenlegung geschieht und bei Unternehmensnetzwer-
ken lediglich eine Funktionsabstimmung auf Vertragsbasis erfolgt. Folglich lassen
sich Unternehmensnetzwerke als eine spezielle Form der Kooperation bezeich-
nen, die unter anderem zeitlich und sachlich unbefristet ist und zwischen rechtlich
selbstständigen Unternehmen besteht.
Weiterhin folgt die explizite Betrachtung des Begriffs Supply Chain. Dabei ist es
sinnvoll zwischen der unternehmensinternen und der unternehmensintegrierten
Supply Chain zu differenzieren. Während sich die interne Supply Chain auf die
Prozesse innerhalb des Unternehmens bezieht, berücksichtigt die unterneh-
mensintegrierte Sicht auch die Vernetzung des Unternehmens mit externen Part-
nern.
In dieser Arbeit wird die unternehmensintegrierte Sichtweise zugrunde
gelegt, da insbesondere die Instrumente für ein Supply Chain Controlling aus
unternehmensübergreifender Sichtweise untersucht und evaluiert werden. Dabei
ist der Begriff ,,Chain" nicht zwingend als Kette von Unternehmen zu interpretie-
ren, da die Verbindungen zwischen den Unternehmen in der Praxis selten lineare
Kettenverbindungen sind, sondern häufig netzwerkartige Strukturen aufweisen.
In der Literatur hat sich diese Sichtweise mittlerweile etabliert.
Vgl. Hess, T. (2002), S. 9.
Vgl. Hess, T. (2002), S. 11. Weitere Informationen zu den Formen der Kooperationen oder zu
Jointventures oder Strategischen Allianzen befinden sich bei Hess oder bei Krebs, vgl. Hess,
T. (2002), S. 10-12; Krebs, R. (1995), S. 914-915.
Vgl. Werner, H. (2002), S. 6. Jehle nimmt inhaltlich eine vergleichbare Differenzierung vor und
unterscheidet begrifflich zwischen Supply Chain i. e. S. und Supply Chain i. w. S. Zusätzlich
weist er darauf hin, dass in der Literatur häufig eine inhaltlich gleiche Abgrenzung mit den Beg-
riffen intraorganisatorisch bzw. interorganisatorisch getroffen wird, vgl. Jehle, M. (2005), S. 34-
35. Auch Voegele und Zeuch grenzen inhaltlich vergleichbar ab und differenzieren zwischen
einer internen Supply Chain und einer externen Supply Chain, vgl. Voegele, A. R./ Zeuch, M.
P. (2002), S. 14.
Eine ähnliche Argumentation nimmt Ackermann vor, vgl. Ackermann, I. (2004), S. 212.
Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 121.
Einen weiteren Systematisierungsansatz stellt die Charakterisierung der in Abbil-
dung 2 dargestellten Merkmale dar. Diese werden im Folgenden erläutert.
Machtverteilung
Gleichverteilt
Polyzentrisch
Ausprägungen
Häufigkeit der Zusammenarbeit
Endkundenmarkt
Bei Bedarf
Käufermarkt
Verkäufermarkt
Intensität der Zusammenarbeit
Fertigungsstrategie
Auftragsbezogene
Lagerfertigung
Auftragsbez. Fert.
und Konstruktion
Abbildung 2: Systematisierungsmerkmale von Netzwerken.
Quelle: Eigene Darstellung, Inhalte in Anlehnung an Zeller, Cohen und Roussel, vgl. Zeller, A. J.
(2003), S. 5; Cohen, S./ Roussel, J. (2006), S. 14.
Für die Begriffsbestimmung einer Supply Chain ist die Richtung des Netzwerkes
von Bedeutung. Horizontale Netzwerke entstehen zwischen Unternehmen, die
auf der gleichen Wirtschaftsstufe tätig sind, während die beteiligten Unternehmen
in vertikalen Netzwerken auf verschiedenen Wirtschaftsstufen im Rahmen von
Abnehmer-Lieferantenbeziehungen agieren.
Ein wesentliches Merkmal ist die Machtverteilung zwischen Unternehmen.
kann erstens zwischen einer fokalen Struktur, in dem ein Unternehmen dominiert,
zweitens einer polyzentrischen Struktur, in dem mehrere Unternehmen mit-
bestimmen und drittens einer Gleichverteilung, bei der alle Beteiligten gleicher-
maßen Mitspracherechte haben, unterschieden werden.
Das Merkmal Ferti-
Es erfolgen nur nähere Erläuterungen zu den Ausprägungen der Merkmale Richtung, Macht-
verteilung und Fertigungsstrategie, da die anderen als nicht weiter erklärungsbedürftig einge-
schätzt werden. Bei Zeller befinden sich weitere Erläuterungen zu den in Abbildung 2 darge-
stellten Merkmalen, vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 5.
Vgl. Jehle, M. (2005), S. 5. Für den Begriff vertikale Integration werden häufig auch die Begriffe
Leistungstiefe oder Fertigungstiefe synonym verwendet. Die unterschiedlichen Stufen des Zu-
liefersystems werden dabei als Tiers bezeichnet. Der direkt vorgelagerte Lieferant wird als
1-Tier bezeichnet und gemäß dieser Terminologie erfolgt die Bezeichnung absteigend bis
zum n-Tier, vgl. Ackermann, I. (2004), S. 33.
Vgl. Zeller, A. J./ Speyerer, J./ Sturm, T. (2004), S. 314; Zeller, A. J. (2003), S. 3.
Vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 3. Böhnlein favorisiert eine etwas andere Einteilung. Er unterschei-
det zwischen einer zentralen Planung innerhalb, einer zentralen Planung außerhalb und einer
koordinierten Planung der Supply Chain, vgl. Böhnlein, C.-B. (2005), S. 94-95. Zellers Ausfüh-
rungen sind aber aufgrund der weiteren Kriterien umfassender und werden deshalb bevorzugt.
gungsstrategie wird durch vier Ausprägungen beschrieben.
Die erste Ausprä-
gung ­ die Lagerfertigung ­ zeichnet sich durch standardisierte Produkte in gro-
ßen Stückzahlen aus, während die zweite Ausprägung ­ die auftragsbezogene
Konfiguration ­ Produkte einbezieht, die in Varianten hergestellt werden. Die auf-
tragsbezogene Fertigung ­ Ausprägung drei ­ rückt die Kundenorientierung in
den Vordergrund und ist gekennzeichnet durch kundenspezifische Produkte mit
sehr großer Produktvielfalt. Demgegenüber erfüllt die vierte Ausprägung ­ die
auftragsbezogene Konstruktion und Fertigung ­ komplexe Produktfertigung mit
individuellen Kundenwünschen.
. Im Verlauf dieser Arbeit werden die Supply
Chains der hier betrachteten Branchen hinsichtlich der genannten Merkmale be-
urteilt. Es sei aber schon angemerkt, dass die vielfältigen Gestaltungsmöglichkei-
ten und Charakteristika von Supply Chains im Supply Chain Controlling Beach-
tung finden sollten, indem beispielsweise die Instrumente des Supply Chain
Controllings individuell auf die Supply Chain zugeschnitten sind.
Dementsprechend lässt sich der Begriff Supply Chain folgendermaßen definie-
ren: Eine Supply Chain ist eine vertikale Kooperation zwischen mehreren recht-
lich selbstständigen Unternehmen in Form eines Unternehmensnetzwerks, die
sich über mindestens drei Wertschöpfungsstufen
erstreckt und in deren Rah-
men Produkte und Dienstleistungen für Endkunden hergestellt und abgesetzt
An diese Ausführungen zur Supply Chain fügen sich Darstellungen
zum Begriff Supply Chain Management an.
Winkler beschreibt ebenfalls verschiedene Fertigungsstrategien. Er unterscheidet zwischen
einer kundenorientierten und einer marktorientierten Produktion. Bei der kundenorientierten
Produktion hat der Kunde Einfluss auf die Leistungsgestaltung und es wird von kundenauf-
tragsgetriebenen Lieferketten gesprochen. Bei der marktorientierten Produktion werden Stan-
dardprodukte hergestellt, deren Bedarf aufgrund von Prognosen ermittelbar ist. Deshalb wird
hier häufig auch von einer prognosebetriebenen Lieferkette gesprochen. Allerdings gibt es zwi-
schen einer reinen kundenorientierten und einer reinen marktorientierten Fertigung auch
Mischformen, bei denen innerhalb der Lieferkette bis zu einem bestimmten Fertigungsstand
prognosebetrieben und danach kundenauftragsgetrieben gefertigt wird, vgl. Winkler, H. (2005),
S. 16. Lange differenziert inhaltlich ähnlich, grenzt jedoch die Produktion durch die Ausprä-
gungen endkundenauftragsbezogen und erwartungsbezogen ab, vgl. Lange, U. (2000), S. 62.
Da die Ausführungen von Cohen und Roussel einen höheren Detaillierungsgrad aufweisen,
werden diese zugrunde gelegt.
Vgl. Cohen, S./ Roussel, J. (2006), S. 14.
Vgl. Zeller, A. J. (2003), S. 5. Auch Götze weist darauf hin, dass z. B. die gewählte Machtver-
teilung hohen Einfluss auf die Controlling-Aufgaben ausübt, vgl. Götze, U. (2003), S. 9.
Beispielhaft sind hier die Stufen Vorproduktherstellung, Endproduktherstellung und Handel.
Vgl. Jehle, M. (2005), S. 34; Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004), S. 233.
2.1.3 Supply Chain Management
Auch 20 Jahre nach der ersten Erwähnung von Supply Chain Management in der
Literatur sind diese Inhalte noch nicht vollständig fixiert.
Die Definitionen und
Erläuterungsversuche zum Supply Chain Management zeichnen sich durch eine
große Heterogenität aus und sind sehr vielschichtig.
Begründet werden kann
diese Heterogenität dadurch, dass das Supply Chain Management ein aus der
Praxis entstandenes Konzept ist.
Das Verständnis des Unternehmens vom
Konzept des Supply Chain Managements beeinflusst folglich maßgeblich dessen
Inhalte und Umsetzungsmaßnahmen.
Die Bedeutung und die Diskussion um das Supply Chain Management haben in
den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen. Steigende Kundenanforderungen
und eine hohe Wettbewerbsintensität haben beispielsweise dazu beigetragen,
dass sich der Druck auf die Unternehmen erhöht hat, Rationalisierungs- und Kos-
tensenkungspotenziale zu erschließen.
Aktuelle Studien belegen diese Ent-
wicklung und attestieren, dass die Unternehmen dem Supply Chain Management
eine hohe Bedeutung zusprechen. Allerdings belegen diese Studien ebenfalls die
nur zögerliche Umsetzung in der Praxis.
Vertreter in der Literatur sind der Mei-
nung, dass der Wettbewerb in der Zukunft nicht mehr nur zwischen Unterneh-
men, sondern zwischen Wertschöpfungsketten stattfindet.
Eine thematische Einordnung des Begriffs Supply Chain Management kann vor-
genommen werden, in dem Supply Chain Management als weiterentwickelte
Form der Logistik verstanden wird. Genauer beschrieben wird Supply Chain Ma-
Vgl. Ackerman, I. (2004), S. 212; Heusler, K. F. (2004), S. 11; Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004),
S. 232.
Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 10; Westhaus, M./ Seuring, S. (2005), S. 41; Losbichler, H./
Staberhofer, F./ Rothböck, M. (2005), S. 8.
Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 10.
Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 212.
Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 1-2; Bacher, A. (2004), S. 2.
Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 1; Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004), S. 232. Heusler bezieht sich
auf die Ergebnisse der Studien von Eisenbarth und Göpfert, vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 1.
Auch die Studie des Bundesverbands für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)
­ auf die Geraedts und Hoppe Bezug nehmen ­ bestätigt, dass die Unternehmen dem Supply
Chain Management eine hohe Bedeutung beimessen, vgl. Geraedts, S./ Hoppe, U. (2004),
Vgl. Hieronimus, M. (2005), S. 81-82; Lange, U. (2000); S. 44; Geimer, H./ Becker, T. (2001),
nagement als vierte Entwicklungsstufe der Logistik angesehen.
In Abbildung 3
sind die vier Entwicklungsstufen der Logistik grafisch dargestellt.
Logistik als material- und
warenflussbezogene
Dienstleistungsfunktion
Logistik als flussbezogene
Koordinationsfunktion
Logistik als unternehmens-
übergreifende Flussorientierung
(Supply Chain Management)
Logistik als Flussorientierung
des Unternehmens
Niveau des
logistischen Wissens
Zeitliche Entwicklung
r L
Stufe 1:
Abbildung 3: Entwicklungsstufen der Logistik.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2003), S. 9.
Die erste Stufe der Logistik bezeichnet den Ursprung. Diese betrachtet Logistik
als Dienstleistungsfunktion, die auf den Material- und Warenfluss spezialisiert ist.
Die zweite Stufe verfolgt nicht nur die Effizienz einer isolierten Funktion als Ziel,
wie es in Stufe eins der Fall ist, sondern optimiert die Effizienz der Koordination
unterschiedlicher Funktionsbereiche. In der dritten Stufe weitet sich die Betrach-
tung wiederum aus und es erfolgt eine Untersuchung der gesamten Struktur der
Wertschöpfungsprozesse. In der vierten Stufe ­ dem so genannten Supply Chain
Management ­ werden zusätzlich weitere, am gesamten Wertschöpfungsprozess
beteiligte Unternehmen hinzugezogen.
Somit wird versucht ,,das Prinzip der
Vgl. Göpfert, I./ Neher, A. (2002), S. 39; Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135. Auch
Herold beschreibt vier Entwicklungsstufen der Logistik. Bis auf einige marginale Abweichungen
sind die von Herold beschriebenen Entwicklungsstufen mit denen von Weber identisch. Herold
veranschaulicht jede Entwicklungsstufe mit einem Beispiel und zeigt Beweggründe für die Wei-
terentwicklung auf, vgl. Herold, L. (2005), S. 89-92. Trotzdem wird hier Bezug zu den Ausfüh-
rungen von Weber genommen, da seine Literatur im späteren Verlauf dieser Arbeit immer
wieder eine bedeutende Rolle spielt.
flussorientierten Gestaltung der Wertschöpfungskette auf mehrere miteinander in
Liefer- und Leistungsbeziehungen stehende Unternehmen auszuweiten."
Eine explizite Abgrenzung der Beziehung des Supply Chain Managements zur
Logistik wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Dabei existieren vier Perspekti-
ven, die im Folgenden kurz dargestellt werden. In der ersten Perspektive wird
Supply Chain Management als Teilmenge der Logistik gesehen. Die zweite Auf-
fassung vertritt eine Gleichsetzung der beiden Begriffe, während die dritte Per-
spektive die beiden Teilbereiche als unabhängige Aufgabenfelder mit vergleich-
barer Reichweite ansieht, aber eine gemeinsame Teilmenge ausweist. Die vierte,
in der Literatur präferierte, Perspektive sieht die Logistik als Teilbereich des
Supply Chain Managements.
Diese Auffassung liegt der hier vorliegenden Ar-
beit zu Grunde. Begründet wird die Auswahl dadurch, dass das Supply Chain
Management seine Wurzeln in der Logistik hat. Weiterhin betrachtet das Supply
Chain Management neben dem Logistik-Bereich auch andere Unternehmensbe-
reiche wie beispielsweise die Beschaffung oder die Produktion und zeichnet sich
zusätzlich durch die unternehmensübergreifende Sichtweise aus.
Aufgrund der steigenden Bedeutung in Wissenschaft und Praxis lassen sich für
den Begriff Supply Chain Management zahlreiche Definitionen auffinden. Trotz-
dem lassen sich aber einige Gemeinsamkeiten der Definitionsansätze heraus-
stellen. Das Supply Chain Management geht in seiner Betrachtung der Material-
und Informationsflüsse über die Grenzen eines Unternehmens hinaus und strebt
eine intensive Zusammenarbeit mit den unternehmensinternen und unterneh-
mensexternen Prozessbeteiligten an, um Material-, Informations- und Finanzflüs-
se zu optimieren.
In Tabelle 1 sind einige Definitionen ausgewählter Autoren
dargestellt, die diese Gemeinsamkeiten widerspiegeln. Dieser Arbeit soll für den
weiteren Verlauf die Definition von Weber, Bacher und Groll zu Grunde gelegt
Weber, J./ Bacher, A./ Groll, M. (2002a), S. 135.
Vgl. Ackermann, I. (2004), S. 221-225.
Vgl. Schaaf, K. (2003), S. 47.
Innerhalb bzw. neben dem Konzept des Supply Chain Managements (SCM) haben sich ver-
wandte Begriffe gebildet. Differenzierte Abgrenzungen sind aber nicht möglich, da ansonsten
die Relation von den grundlegenden Begriffsbestimmungen zu den restlichen Ausführungen
Wildemann, H.
(o. J.), S. 1
,,Supply Chain Management ist [...] eine Organisations- und
Managementphilosophie, die durch eine prozessoptimierende
Integration der Aktivitäten der am Wertschöpfungsprozess beteiligten
Unternehmen auf eine unternehmensübergreifende Koordination und
Synchronisierung der Informations- und Materialflüsse zur Kosten-,
Zeit- und Qualitätsoptimierung zielt."
,,Supply Chain Management bezeichnet so die integrierte
Betrachtung von Güterströmen, logistischen und akquisitorischen
Informationen, Finanzmitteln und Rechten über die gesamte
Wertschöpfungskette."
,,Das Supply Chain Management kennzeichnet die integrierten
Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling,
inklusive die sie begleitenden Geld- und Informationsflüsse."
,,Das Supply Chain Management bezeichnet die Gestaltung, Steuerung
und Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette von Lieferanten,
Logistikdienstleistern und Produzenten bis zum (End-) Konsumenten."
,,Supply Chain Management ist die integrierte Planung, Koordination
und Steuerung einiger der unternehmensübergreifenden, den Güter-,
Finanzmittel- und Informationsfluss von den Rohstofflieferanten bis zu
dem Endkunden betreffenden Prozesse."
Weber, J./ Bacher,
A./ Groll, M.
(2002a), S. 135
Weber, J./
Bacher, A./
Groll, M.
Werner, H. (2002),
S. 6
Werner, H.
Renner, A.
(2005), S. 132
Ackermann, I.
(2004), S. 49
Tabelle 1: Definitionen zum Supply Chain Management.
Quelle: Eigene Darstellung.
Die Theorie sieht ­ wie die Definition deutlich zeigt ­ eine Betrachtung der ge-
samten Wertschöpfungskette vor. In der Praxis wird diese Sichtweise ebenfalls
vertreten, allerdings lässt die Umsetzung des Supply Chain Managements von
der ,,Quelle" bis zur ,,Senke" bei dieser Sichtweise Defizite erkennen, da in der
Praxis häufig nur die direkt vor- und/oder nachgelagerten Unternehmen einer
Wertschöpfungskette in die unternehmensübergreifende Betrachtung miteinbe-
zogen werden.
Ähnlich wie bei der Begriffsbestimmung zeigen sich bei den Zielen des Supply
Chain Managements in der Literatur zahlreiche Ansätze. Da Heusler die Ziele
des Supply Chain Managements treffend mit einem passenden Detaillierungs-
nicht im angemessenen Verhältnis stehen würde. Aus diesem Grund erfolgt an dieser Stelle
nur ein kurzer Verweis auf weitere Literatur. Eine Abgrenzung des SCMs zum Demand Net
Management findet sich bei Arndt oder bei Werner, vgl. Arndt, H. (2005), S. 46; Werner, H.
(2002), S. 14. Die Differenzierung zum Supply Management ist bei Winkler nachzulesen, vgl.
Winkler, H. (2006), S. 237. Der Begriff des Supply Event Managements wird bei Jehle dem
SCM gegenübergestellt, vgl. Jehle, M. (2005), S. 38.
Eine Übersicht über unterschiedliche Definitionen von Supply Chain Management befindet sich
ebenfalls bei Bacher oder Jehle, vgl. Bacher, A. (2004), S. 47-48; Jehle, M. (2005), S. 37.
Vgl. Bacher, A. (2004), S. 53. Bacher bezieht sich bei dieser Aussage auf die Ergebnisse einer
empirischen Studie. In dieser Arbeit wird bei der Evaluation der ausgewählten Instrumente des
Supply Chain Controllings nicht explizit unterschieden bzw. untersucht, ob alle am Wertschöp-
fungsprozess beteiligten Unternehmen dem Supply Chain Management angeschlossen sind.
Vielmehr wird die Güte der Eignung der Instrumente in den untersuchten Branchen beurteilt.
grad beschreibt, wird auf seine Ausführungen zurückgegriffen.
Seine Ergebnis-
se beruhen auf der Sichtung einschlägiger Literatur, auf dieser Grundlage wurde
ein Konsens bezüglich der Ziele formuliert.
Heusler merkt an, dass sich die Ziele an den Kriterien der Effizienz und Effektivi-
tät orientieren.
Effizienz bedeutet, die ,,Dinge richtig zu tun", ist operativ ausge-
legt und bezieht sich auf das Erzielen einer guten Kosten-Nutzen-Relation von
strategisch definierten Maßnahmen. Effektivität dagegen meint, die ,,richtigen
Dinge zu tun", ist strategisch geprägt und zielt auf die Erfolgswirksamkeit von
Handlungen ab.
Heusler unterscheidet dabei eine Formalzielebene und eine
Sachzielebene. Die Formalzielebene beinhaltet den langfristigen Erhalt von
Wettbewerbsfähigkeit sowie Wertsteigerung. Auf der Sachzielebene gruppiert
Heusler die Ziele des Supply Chain Managements in vier Zielkategorien.
Die erste Kategorie ist die Steigerung des Endkundennutzens, die eine Ausrich-
tung des gesamten Konzepts an den Bedürfnissen des Endkunden fordert. Dabei
wird implizit unterstellt, dass die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung
steigt, was wiederum zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Die zwei-
te Zielkategorie ist die Kostensenkung, da in Verbindung mit einer unterneh-
mensübergreifenden Zusammenarbeit simultan die Möglichkeit von Kostenein-
sparungen gesehen wird.
Die Realisierung von Zeitvorteilen wird als dritte Ka-
tegorie genannt, da beispielsweise durch die Optimierung von Auftrags- und
Durchlaufzeiten die rechtzeitige Verfügbarkeit für den Kunden sichergestellt wer-
den kann.
Die vierte Kategorie zielt auf die Verbesserung der Qualität ab. Ein
unternehmensinternes Qualitätsmanagement einzelner Unternehmen ist dabei
Weitere Ausführungen zu den Zielen des Supply Chain Managements sind bei Ackermann,
Baumgarten oder Griemert zu finden, vgl. Ackermann, I. (2004), S. 226-227; Baumgarten, H.
(2004), S. 52; Griemert, S. (2004), S. 296.
Vgl. Werner, H. (2002), S. 10.
Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 16-17.
Vgl. Heusler, K. F. (2004), S. 19. In diesem Zusammenhang wird häufig von ,,Time to Market"
(=Zeitspanne zwischen dem Aufspüren des Trends und der Markterscheinung), ,,Time to Ser-
ve" (=Zeitspanne zwischen Auftragseingang und Lieferung) oder ,,Time to React" (=Zeitspanne
innerhalb der auf Nachfrageveränderungen reagiert werden kann) gesprochen, vgl. Heusler, K.
F. (2004), S. 19.
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Stefanie Goder (Autor)
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